Поэтому его просматривают вместе СЃ дру¬гими проектамР

РРССРРС РРіР РїСРСРРССР��РІРСС РІРРССР С РґССВРіР��РР�� РїСРРРєСРРР��. РСРРРєС 5 РїРРССР��С РїСР��РСР��СРС, РїСРРРєС N РСРґРС РІСРССР РїР РїСР��РСР��СРСРРССР�� Р�� С.Рґ. Р СРРґРєР��С СРССРСС, РєРРіРґР СРССССС СР��РСРР РРіСРРР��СРРВРС Р�� РїСРРґРРРРРР��С РїР РїСРРРєСС РРґР��РРРєРРІС РїР РІРСС, РРССРР РІСРР��СРСС РїСРВРРєС, РєРСРССР ССРРСРС РРРССР СРССССРРІ. РРРґРРР�� РІРРІРСРРРСС РРРРРССРІРРВРСС РєСР��СРСР��РРІ, РїРРґРРРСР ССРР, Р��РіСРСС СРСРСССС СРРС РїСР�� РРїСРРґРРРРР��Р�� РїСР��РСР��СРСР РїСРРРєСРРІ. РРРґРІРРґС Р��СРРі, РСРРСР��Р, ССР СРРССРРР��РРРІРРРРС СР��ССРРР РїСР��РСР��СРСРРІ РСРРРІРРР РР СРРР��ССР��СРСРєРР РїРРґСРРґР РСРРСР��СРРСРР СРІСРР�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС РїСРРРєСРРІ Р�� РСРіРРР��РРСР��РРРРР СССРСРРіР��Р��. РРСРР��СРРІРРР��Р РїРСССРРС РїСРРРєВСРРІ РїСРРґССРРІРСРС СРРРР Р��РССССРРРС РєРРССРРС РР Р��СРїРРСРРРІРРР��РР РРіСРРР��ВСРРРСС СРССССРРІ Р�� СРРРССРРР��РР СР��СРєР. РРРРРІР��СР��РР РС РєСР��СРСР��РРІ, Р��СРїРРСВРСРРСС РґРС РСРРСР, РІСР РїСРРРєСС РґРРРРС РСРРР��РІРСССС РР РСРРРІР РРґР��РРРєРВРІСС РєСР��СРСР��РРІ. РР��ССРРР РїСР��РСР��СРСРРІ РїСРРРєСРРІ СРІСРСРІРРС РїРССРРРРССР�� РІ СРССССРС РРРїРССРРґССРІРРРР С РРРР��СР��РР СРССССРРІ. РСР��РРРР��Р СР��ССРРС РїСР��ВРСР��СРСР РїСРРРєСРРІ РСРРС РІРРРР. РРРґРґРСРРРР��Р РСРєСССРССР�� Р�� РРРРРІР��СР��РРСВСР�� СР��ССРРС СРІРСРССС РІРРРСР ССРРРІР��РР СРССРРРРР��С РР СРРРССРРССР��. РРРїСР��ВРРС, Р��РСРСРРСР��С Р СРР, РєРРєР��Р РїСРРРєСС РРґРРСРРС, РєРРєСС РїРРР��СР��С РРР�� РРВРР��РРСС, СРРєССР��Р ССРССС РїСРРРєСРРІ РІ СРРРСР Р�� РСРСР Р��РРРРРРР��С РєСР��СРСР��РРІ РїСР��РСР��СРСР РїРРРРіСС Р��РРРРРСС РРСРРґРСС РїССРР. Строительство Дома

Вам придется перебрать сотни вариантов, чтобы найти РїР

РРР РїСР��РґРССС РїРСРРСРСС СРСРР�� РІРСР��РРСРРІ, ССРРС РРРСР�� РїРРґСРРґССР��Р РґРС РєССРїРРРіР ССРВСР СРСССРґРР��РєРРІ РІРСР��РРС, РїРРґРРРСР РРСРРС. Р РІ РєРРРСРРР Р��СРРіР РІРСР�� РСВРґР�� РР РїРРССРС РРґР��РРРєРРІСС СРРРСР��С РРСС. Р СРРРРСРСР РґРРС РРРєРСРССР СРВСССРґРР��РєР�� РСРґСС СРРРСРСС РР СРССРСРС, СРРіРґР РєРРє РґССРіР��С РРРРР РСРґРС РРРВСР�� РІ СРРґС Р��РР�� РІР РІРСССРРРРР РґРІРСР. РРРСРР РРРїСРРєСР��СРР. РРСРІРСССР СРРРРР: РРСРР РїСРСССРРССРІР 1 РРРРР РСС-РРСРєР. РСРРґР��СР��РРРСР СРРРРР РРРєСССРРіР РїСРСССРРССРІР СРСРРєСРСР��РСРССС СРІРРССВРІРР РїРССРРїРРРРРіР СРІРРР��СРРР��С СРРґР��РРРРРССР�� РїР РРСР РїСРРґРІР��РРРР��С РІРіРСРС. РРСР��РРСС - ССР РїСРСССРРССРІР, РєСРґР РРРіСС РїСРРР��РєРСС РїРССРСРРРР��Р (РєСССРВСС, РєРРРРССРРСС, РєРРРР��РІРСРРСС). РРРРР РРСР��РРРССС РїСРСССРРССРІР, РРВСРРРСРІР��СРРІРРРРР РР СРІРР��РР�� (СРРРСРС РіССРїРїР Р��РР�� СРРСС), Р�� РРРєРРРС, РїСРВСССРРССРІР, РїСРРґРРРРРСРРРРР РґРС РРґР��РССРІРРРРРіР СРРРРІРРєР. РСРС СРРРРР РїСР��РРРР��Р Рє РІРСРРС РґРРС - СРРґР��РРРРРССС РїРРІССРРССС РїР РРСР РїРСРРРСРВРР��С Р��Р РїСР��СРРРР РІ РіРССР��РСС, РІ РєССРС, РІ СРїРРСРС, РІ РІРРРСС РєРРРРСС. РРВРґРРРСР СРІРРССРІР РґРРРРР РїСРСРІРССС СРСРСРР СРРРСРР РРССР. Р СРРРРР РІСРРґР РґРРРРР РССС РРРР, РїСР��РРРґРРРРСРС РІСРР РіССРїРїР. РСР РРССР РІСРРґР РґРРРСРРРіР РСРРіР.

Но вновь возникающее подразделение является кросс-функциональным по своей сути, что приводит к прот

Но вновь возникающее подразделение является кросс-функциональным по своей сути, что приводит к противоречиям, связанным с его подчиненностью. По этой причине процессы образования и эволюции продуктовых групп должны быть хорошо структурированы и не должны носить стихийный характер. На рисунке 4.5 показан процесс образования продуктовых групп в результате успешного создания нового продукта компании. Сотрудники проектной группы, реализовывавшей первые стадии продуктового цикла, сохраняют связь с продуктом, оставаясь пока в своих функциональных подразделениях и работая по продукту неполное время. На рисунке 4.6 представлен процесс образования продуктовой группы и последующей ее эволюции в постоянное структурное подразделение компании, в котором собраны все специалисты, необходимые Проектная группа ];]_ } Рисунок 4.6. Эволюция продуктовых групп для эксплуатации и развития продукта (в данном случае внутреннего продукта, используемого в компании, Системы корпоративной отчетности). 4.5. Внедрение продуктового подхода Стратегии внедрения При всех отмеченных достоинствах продуктового подхода нельзя не принимать во внимание и трудности, с которыми сталкивается внедряющая его компания. Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании Эти трудности являются, как это часто бывает, продолжением достоинств подхода: необходимость постоянного контроля использования ресурсов и их учета, что приводит к дополнительным затратам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, входящих в продуктовые группы; возможность возникновения конфликтных ситуаций между руководителями продуктовых групп и руководством компании, вызванных самостоятельностью владельцев продуктов. Учитывая все это, а также то обстоятельство, что внедрение продуктового подхода ведет к серьезной реорганизации бизнес-процессов и организационной структуры компании, представляется целесообразным выделять пилотную фазу внедрения. Рассмотрим два возможных варианта пилотных стратегий.

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан. Он имел огромный успех. Руководитель, попытавшийся прервать проект (он стал теперь президентом компании) заказал для команды медаль с гравировкой: Первый ежегодный приз за неповиновение. Он вручил медаль и в своей речи пожелал всем, кто хочет добиться этой награды, повторить этот успех. Безрезультатное неповиновение недостойно никаких призов. Люди на всех уровнях знают, когда разумное неповиновение допустимо. Люди ищут руководителей в открытых кимоно. Они полны решимости не подвести своих руководителей, даже если те пытаются испортить то или иное решение. Руководители на оборонительных позициях предоставлены сами себе. Цыплята с губами В середине семидесятых Ларри Константин консультировал некоторые компании на предмет построения здоровой корпоративной социальной среды. Один из его советов: разрешать людям на самых низких уровнях участвовать в выборе команды. На практике компания объявляла новые проекты на централизованной доске объявлений. Люди самостоятельно формировали команды-кандидаты на разработку проектов, а затем подавали заявки. Если вы жаждете работать с определенными сотрудниками, то просто складываете свои резюме и устраиваете совместную презентацию своего видения проекта. Оценка производится на основе того, насколько хорошо вы подходите для задачи, насколько хорошо дополняете способности друг друга и насколько назначение вашей группы на этот проект может помешать другим проектам компании. Компания выбирает для каждой задачи наиболее подходящую команду. Эта схема давала людям две необычных степени свободы: выбирать проекты, в которых они будут участвовать, и выбирать людей, с которыми они будут работать. Что удивительно, первый из этих факторов имел совсем небольшое значение. Руководство изначально опасалось, что лишь интересные проекты привлекут внимание, но практика их переубедила. Даже на совершенно приземленные проекты поступали заявки. Зато, похоже, большое значение имела свобода выбирать тех, с кем придется работать в проекте.

Ну и что? Позвольте им совершать ошибки

Ну и что? Позвольте им совершать ошибки. Это не означает, что вы не сможете отдавать предпочтение собственному решению (лишь время от времени) или придавать проекту определенную направленность. А вот если люди поверят, что им не разрешено совершать ошибки, они четко осознают, что вы им не доверяете. Нет лучшего способа воспрепятствовать формированию команды. Большинство руководителей ставят себе отлично за знание того, когда людям можно доверять, а когда нет. По нашему опыту в части недоверия очень многие руководители ошибаются. Они следуют исходной посылке, что люди могут работать совершенно автономно, если работают правильно. В результате никакой автономии нет. Единственная свобода, имеющая какой-либо смысл, - это свобода поступать не так, как поступил бы руководитель. Это верно и в более широком смысле: право поступать верно (в глазах руководителя или в глазах правительства) значения не имеет; свободу дает лишь право ошибаться. Самые очевидные уловки руководителя, занимающего оборонительную позицию, - это навязанные Методологии (Мои сотрудники слишком тупы, чтобы создавать системы без Методологий) и вмешательство в технические вопросы. И та и другая обречены на неудачу в долгосрочной перспективе. Кроме того, подобные уловки способствуют эффективной травле команды. Испытывая недоверие со стороны начальства, люди не слишком склонны объединяться в команду. Бюрократия В исследованиях, проведенных в 70-е и 80-е годы, Кейперс Джоунс (Capers Jones) показал стоимость разработки систем, разбив виды работы на категории. Одной из таких категорий стала бумажная работа (в главе 17 названная писаниной). То, что Джоунс называет бумажной работой, - по большей части бездумное перекладывание бумажек, поскольку время, необходимое для заполнения этих бумажек информацией, должно быть посвящено другой работе - анализу, проектированию или же планированию тестов. Иными словами, эта категория Джоунса идентична обычной бюрократии. Джоунс сделал вывод, что бумажная работа находится на втором месте по затрате времени в процессе разработки систем.

И они могли бы использовать их на ваше благо, причем без дополнительных затрат, если бы обстановка

И они могли бы использовать их на ваше благо, причем без дополнительных затрат, если бы обстановка у них на рабочем месте была немного тише и спокойнее. ESS - Electronic Switching System (электронный коммутатор). Телефон При сборе данных о качестве рабочего времени внимание непременно привлекает одна из главных причин перебоев в работе - входящие телефонные звонки. Ничего не стоит отделаться от пятнадцати звонков в день. Ничего не стоит, но если сложить затраты на повторное погружение в работу, пятнадцать звонков могут стоить почти целого дня. В конце дня, пытаясь понять, куда делось время, вы редко когда сможете вспомнить, кто звонил и почему. Даже если некоторые звонки были важными, то не настолько, чтобы жертвовать состоянием потока. Но у кого хватит выдержки дождаться, когда телефон умолкнет? Сама мысль о том, чтобы терпеть звонки, уже вызывает напряжение. Путешествие в альтернативную реальность Теперь просто расслабьтесь и вообразите не столь сложный мир, в котором телефон еще не изобрели. Вы отправляете записку с предложением пообедать или встретиться и в ответ тоже получаете записку. Все планирование идет с некоторым опережением. Совершенно естественно потратить утром полчаса на то, чтобы прочитать почту и ответить на нее. В вашей жизни нет громкого звона. В среду утром в этой альтернативной реальности проходят собрания трастового пенсионного комитета вашей компании. Вообразите на секунду, что вы - один из представителей сотрудников компании, которому поручено наблюдать за вложением капиталов. В одну из таких сред в расписании значится презентация изобретения. Изобретатель собирается изменить мир - конечно, если вы вложите деньги в его штуковину. Его зовут А. Г. Белл. Дамы и господа, это называется беллофон! (Человек извлекает на свет здоровенный черный ящик с ручкой сбоку и гигантским звонком сверху.) Это будущее. Мы поставим такой беллофон на каждый рабочий стол в Америке. И у нас дома тоже такие будут. В какой-то момент люди уже не смогут представить себе мир без этого устройства.

Американцы — дружелюбные и открытые люди уже при первой встрече с кем-либо, поэтому иностранцам не

Американцы дружелюбные и открытые люди уже при первой встрече с кем-либо, поэтому иностранцам не нужно усиленно искать пути к взаимопониманию и дружбе. Это отличается от многих культур, где с незнакомцами ведут себя более сдержанно. Хотя по сравнению с другими странами американцы ведут себя неформально во время приветствий и в одежде, они не являются контактными (то есть не обнимаются в публичных местах), сохраняя физическую дистанцию (около двух футов) во время разговоров. Американское принятие решений должно иметь результаты. Решения основываются не на социальных воздействиях, а на фактах , и ожидаемых результатах. Выводы о работе в различных культурах Эта информация подчеркивает сложность работы над международными проектами. В работе обычно полагаются на посредников (часто местных жителей, имеющих определенное образование по работе с иностранцами), которые заполняют разрыв между культурами. Посредники выполняют разнообразные функции: работают как переводчики, используют социальные связи для сделок и защищают проект от ненужных вмешательств, уклоняются от взяток, работают как культурные гиды, помогающие понять иностранную культуру. Сегодня в мире есть большое число консультирующих фирм, выполняющих эти функции. Международная информация о работе в разных странах помогает понять важность обычаев и традиций страны-устроительницы, в которую направляется управляющий проектом. Проектом следует управлять так, чтобы соблюдались все местные нормы и обычаи данной страны. Однако не просто стать в ней коренным жителем. Неверно было бы думать, что можно научиться всему за 6 месяцев или 2 года. В конце концов, русскому человеку, например, требуется целая жизнь, чтобы научиться быть русским. Остальная часть этой главы рассказывает о работе над отбором и обучением персонала, занимающегося международным проектом. Но прежде чем рассмотреть эти вопросы, мы предлагаем раздел, обсуждающий культурный шок, который может оказать большое влияние на деятельность управляющего проектом за рубежом.