.. На наш взгляд, процессы сокращения штата собственных

.. РР РРС РІРРіРСРґ, РїСРСРССС СРРєСРСРРР��С ССРСР СРРССРІРРРСС РїСРРіСРРВРР��ССРРІ Р�� РїСР��РІРРСРРР��С РІРРСРР��С СРРСРРРССР��РєРРІ СРРІРССРРРР РССРССРІРРВРС РєРРє С СРСРєР�� РСРРР��С СРРєССРР СР��ССРСР��Р�� РІ СРєРРРРР��РєР, РїСР��РІРРґСРР Рє СРРєСРСРРР��С ССРРґССРІ РР СРРРґРРР��Р Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРР РїСРРґРїСР��СВСР��Р, СРРє Р�� С СРСРєР�� РСРРР��С СРРРґРРСР��Р СРРРІР��СР��С РССРСРР�� РР. РРРїССРВРРСС РїСРССРР��СС РїРСРРРґРР��Р СРРР��С. 1. РРґР��Р Р��Р РіРРРІРСС РСРіСРРРСРРІ СРРСРРРССР��РєРРІ РР РїСРРґРїСР��ССР��Р��: ВРС РСССР РРРРР РРСР РїСРРґРїСР��ССР��Р, РїРССРРС РССССРР Р�� РєРСР- ССРІРРРРР СРСР��Р РРРґРСС. РСР СРґРРРРР СРРР��В. РР, РР РїРСРРС РІРС СРРє РРРРіР? Р РРСРР РїСРРіСРРРР��ССС РґРСРРСРР РРРСС РР��РРРС РїСРРґ- РїСР��ССР��С? РР ССРРєР РґРССРСРСРР РєРРСРРСР��РРіРРІСС РєРРРїРРР��Р, СРїРСР��РРР��РР��ВССССР��ССС РІ РєРРРєСРСРСС РССРСРСС РР��РРРСР. РРР�� СРІРССССС РРСР��ВСРРСРР�� РїРСРРґРРІРРіР РРїССР Р�� РІ СРСРСРРР��Р�� С РР-СРїРСР��РРР��ССРРР�� РРРєРРСР��РєР (РґРРССРІР��СРРСРР РРРССР��РР�� РїСРСРССС СРІРРРіР РїСРРґРїСР��СВСР��С РСССР, СРР РєСР-РР��РР РїРССРСРРРР��Р) СРРРґРСС СРСРРР��С РСССВСРР Р�� РєРСРССРІРРРРР. 2. РР РР-СРСРРС С РРР��РРРРРРСССС РІРСРїСРР��РРІРРґСС РІРСССР�� СРІРРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРРІРРґРРР��Р РРРРРїРРР��ССР РР ССРРєР: РРСР��РРСС РґР��Рє- СРРІРСС РїСРРІР��РР Р��РіСС РР РІСРС ССРРІРСС Р�� РР РґРРїССРєРСС РєРРРєССРР- СР��Р�� С РІРРСРР��РР�� СРРСРРРССР��РєРРР��. Древний китай

Системный администратор РЎР

РР��ССРРРСР РРґРР��РР��СССРСРС РРР 13502 100РР-РРРРРґРРС 21952 340IT-РєРРССРССРРС 12001 200Р��СРРіР5 640РСРСР��Р РРССРССРРРСРР��Р РєРРССРССРРСС, СРРР��РРСС,3 000РР��СРСРСССР, РРСССРРРСР РРССРСС РРРРР РРРРҐРРР14 990 РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� 191 РРСССРРРР��Р РєРРССРССРРСС РССРРґС Р��Р РРіСРРР��СРРР��Р РСРґРРСР ВРїСРСР��РСВ РІРСССРРРРРіР РєРРССРССРРСР РСР ССРСРР��СРРІРР СРРРґСССР��Р РРСРРРР: РІРРСРСС в 21в23 РіРРґР; РРСРРРРІРРР��Р в РІСССРР СРСРР��СРСРєРР (РРРРР РїСР��РІРРРєРСС СССРґРРВСРРІ ССРССР��С РєСССРРІ), РРРРСРРСРР РІ РРРРССР�� СРїСРРІРРРР��С СССРР��ВСРРСССРІРР; РРїССРСР РїРРСРРРІРСРРС РР, РРРРСРРСРР РРРРР��Р РїРРєРСРРІ MS Project; РєРРР��СРССРІР Р�� РїРР в РґРІР СРРРРІРРєР, РСРСР��РР Р�� РРРСР��РР; РєРРРР��РРСРСРРР РССРРРР��Р, С. Р. СРїРСРРРРССС Рє РІРСРїСР��ССР��С РїСРВСРССР (РРРґРСР��) РІ СРРРР Р�� РРіР СРРРР��РРСР��Р�� (СРСРРР��С) С РїРРРССС РґРСРРР��РРСР��Р�� РР РСРґРРСРСР (РІРРРРРРСР) РїРРґРРРґРСР�� С РїРСРРРґРРІРВСРРСРСР Р��С РІСРїРРРРРР��РР; РР��РРєР��Р ССРССРРІСР РРСРСР��РРСРСР РїСРСРРРР��Р��. РСРРґРїРРРРіРРРРС РРСВРїРРСР РР РїРСРІСР РїРРРіРРґР в 100 РґРР. РІ РРССС РїРСС РїСРРР��Р�� (С РїСРВРР��СРР�� в РґР 200 РґРР.); РІССРРєРС СРРРСРСРїРСРРРРССС, РІ СРР СР��СРР РїСР�� Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� РєРРРїСССРСР; РРССРРРРССС, РІ СРР СР��СРР СРРРРРССРРРРССС; РРРРР��Р СРСРР��СРСРєРРіР РРРіРР��РСРєРРіР (РРРРСРРСРР, СРРє РєРРє РРРРіР РР��СРСРСССС РР РРРіРР��РСРєРР СРСРєР); РІССРРєРС РСРіРРР��РРРІРРРРССС, РІРСССРРРСС РґР��ССР��РїРР��РР, РїСРРєССРРСВРРССС, РРєРєССРСРРССС РІ РґРРРРїСРР��РРІРРґССРІР (РССРРєСРС РІ СРСРСРР СРССРР СРРРІР) РІ СРСРСРРР��Р�� С РРРР��СР��СРР�� ССРєРРІРРґР��СРРС-СРїРСР��РВРР��ССР. Производство

Каждая строка соответствует совокупности проектов, СЃР

РРРРґРС СССРРєР СРРСРІРСССРІСРС СРРІРРєСРїРРССР�� РїСРРРєСРРІ, СРІСРРРВРСС РРРРґС СРРРР РРСР��РР�� Р��СРїРРСРСРРСРР�� СРСРРРРРіР��СРР��, РєРРРїРСРРСР��СВРР��, РСРґСРР��. в Р��РРРРР Р��С РС Р�� СРССРРССР��РІРРР РІ РєРСРССРІР РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ 1. РСРРРРРР РІРРРР, РР РРС РІРРіРСРґ, ССР РїСР�� РїРРґРРРРР РїРРґСРРґР Рє СРСРР��СРРІРРР��С РїРССВСРРРР РїСРРРєСРРІ РґРССРСРСРР СРСРєР РРРРС РССС РРїСРРґРРРР РСРІРСССРІРРРСР РР РІРСС РїРСССРРС в РєРРРєСРСРРР СРїСРРІРРРР��Р Р��РР�� РґРРР РСРґРР РїСРРґРїСР��ССР��С. РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ РСР РїСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРРР РїСРРРєСРРІ СРРє РР, РєРРє Р�� РїСРСРРґСВСС СРїСРРІРРРР��С РСРґРРСРСРР�� РїСРРРєСРРР��, РґРРРРС РСССРССРІРССССС РІ СРРСВРІРСССРІР��Р�� С СРСРРРР��РРРІРРРРР РїСРСРРґССРР, РІСРРґССРР РІ СРССРРІ РРїРСРСР��РРВРРРіР ССРРРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РїСРРґРїСР��ССР��С. РР��РР РїСР��РІРРґРРС РґРІР РСРРРІРСР РїСРСРРґССС ССРРіР СРРРґРРР ССРРРґРССР. РСРСРРґССР СРСРР��СРРІРРР��С РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ Р РРРРСРРРРР РІР��РґР РїСРСРРґССР СРСРР��СРРІРРР��С РїРСССРРС РїСРРРєСРРІ РРВРРС РІРєРССРСС СРРРґСССР��Р СРРіР�� (СР. СР��С. 2.8). РЁРРі 1. РСРРєСР��РРРРСРСР РРРєРРСР��Рє РіРСРРІР��С РСРРґРРРРРР��Р Р РРРїССРєР РїСРВРРєСР. РСРРґРРРРРР��Р РґРРРРР СРРґРСРРСС РРїР��СРРР��Р СРРРРІСС РїРССРРРРССРР РїСРРґРїСР��ССР��С, СРРґР�� РєРСРССС РІСРїРРРСРССС РїСРРРєС, СРСРРРСРСР ССРРРРІРВРР��С Рє РїСРРґСРєСС РїСРРРєСР (РР-СР��ССРРР, РРґРРР��С Р��РР�� СРРССРРРР��С Р�� С. Древний китай

Основ¬ная особенность методологии Р2М может быть выра

РСРРРІВРРС РСРРРРРРССС РРСРРґРРРРіР��Р�� Р2Р РРРРС РССС РІССРРРРР РєРРє ВРРїСРРґРВРСРРРР РР��ССР��РР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� Р��РР�� РїСРРіСРРРРРВ, РєРСРСРР РРїСРВРґРРСРССС СРРРРРСССС СРСРРР��С РїСРРРРРС РІ ССРРРІР��СС РІРРР��РРРґРРССРІР��С РРРРґС СРСРР��СРСРєРР СР��ССРРРР Р�� РРРґРРСС РР��РРРСР. Р СРРРєРС ССРРґР��СР��РРВРРРіР, РєРРССР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� ССР РґР��РРРР��СРСРєРР РІРРР��РРВРґРРССРІР��Р РР РРРіРР РССС РіРСРРРєР СРССРРССРРР Р�� РССРРРРР РІ РРРіР��РєР СРїСРРІВРРРР��С. РРСРРґРРРРіР��С Р2Р РїРРРРР��РР РРСРРР СРСРРР��С ССРРіР РІРРїСРСР РР ССРС СРР��РєРРСРРРіР РїРРґСРРґР Рє СРїСРРІРРРР��С РїСРРіСРРРРРР��. РРРСРРРССР��РєР�� Р2Р РїРРРРіРСС, ССР РїСР�� СРРРР��РРСР��Р�� РРССРСС РїСРРРєВСРРІ РРРРРґРРС РїСРРРєСР СРССРРґРСРСР��РІРРС СРІРР РІРР��РРРР��Р РР СРР, РєРРє РІРВРІСРРС Р�� РР РїСРРІССРС СРРСРСС РРССРС РїРССРРІР��СС Р��РРґРРР��Р Р��РР�� РїСРРґРССРВРІР��СС ССРСРіС [26]. РСР�� ССРР РІСР, ССР РїСРР��ССРРґР��С РР РїСРРґРРРРР�� ССРСС РґРРССРІР��Р РРРРРґРРСР, РРССРР РРіР РР Р��РСРСРССРС. РРССРРС РРіР РІРРРРРВРРССР�� РІСРРСР РРіСРРР��СРРС СРРСРєР РР ССРРІРР СРРРС, Р РСРРРєР�� в ССССРєССВСРР РїРРєРРРСРРРР РСРІРРРРРРіР РРСРРР. РРґРРРєР РїСР�� РїРСРСРРґР Рє РСРРРєРР РІРРРґРРССР (СРїРРСРСР) РїСРРРєСР СРРРґСРС Рє ССРРС РґРРРРІР��СС РРРРСРРґР��РРССС СРСРіСРРР��С СР��СРєРРІ Р�� СРРРґРРР��С СРРРРССРР РїСРРРєСР (РїСРРіСРРРС) РІ СРР, ССР РєРСРРССС СРІРССРССРІР (РєСРРСР��РІРРССР��), РРССРРР��РСРРССР�� ССРРґС, ССРРВРІССРРРСС СР��ССРСР��Р Р�� СР��СРСС Р��РСРССРРСРРІ.

Оппозиция(Боязнь изменений) d

РРїРїРРР��СР��С(РРСРРС Р��РРРРРРР��Р) d. РРїРїРРР��СР��С (РРСРРС СССРСС РІРРССР��) 3. РРєСР��РІРРР РїСРСР��РІРРґРРССРІР��Р (РРРРСР��СРРІРСС Р�� СРР��ССРРРСС) V РРРїСРСР��РІРРРР��Р РїРРІССРРССС РР��С. 30.1. РРїРРєСС СРРїСРСР��РІРСРРРССР�� РїРСРРРРРР Р ССРР СРїРРєССР РССС РРССР РґРС РєРРРґРРіР СРРРРІРРєР, Р�� РРїСРРґРРСРССС РРР СРР, РєРРє СРРРРІРРє СРРРіР��ССРС РР РїРСРРРРС. РРРіРСРР��СР РР ССРС СРїРРєСС Р�� СРїСРСР��СР СРРС, РєСР Р��Р ССР��С РСРґРР - РІРСР�� РїРВСРРСР��РРСРСР РІСРРіР��, Р РєСР - РІРРРРРРСР СРСРРР��РєР��? РСРРІР��РґРР, РРєСР��РІРР РїСРСР��РІРРґРРССРІСССР��Р РРїРСРС, РРР�� РСРґСС Р��СРєРСС СРїРСРРС РІРСРССССС Рє РїСРРРРРС СРССРСРР��С РСРРР СРРРР. РС РРРРСР РРРєРССР��СС, ССР СРРРїР РїСРВРґРРРСР - СРСРСР��Р СРРССР, Р РССРРСРСР РїСРССР РССР��РєР��, Р�� ССР СРРРїР РїСРВРґРРРСР ССРРСС СРСРРР��РєРРР��, Р РССРРСРСС РРРРР РРРїР��СРСС РІР РІСРРіР��. РР��ССРРРє 30.1 РСРРРІРР РР СРССРРР РїРСРРїР��СРєР С РРРССР�� РРРРСРРРР РІ 1992 Рі., РїРВСРІССРРРРР РРіР СРРРСР С Р. РРІРРіРіРСРР (G. Swogger) РРРґ ВResistance Continuum* (РРїРРєСС СРРїСРСР��РІРСРРРССР��). РРРССР�� СРєРРСРІРРС, ССР РїРРґРРРСР РІРРіРСРґ РРРІРСРР. РРРє, РС РґРРРРС РСРВРРРРІРСС РРїРСРРССС, РєРСРССС РїСРРґССРРІРССС СРРРїР РїСРРґРРРСР. РРР��, РІРСРССВРР, РґРССРСРСРР РРРРРР��РґРС Р�� РіРСРРІС СРРРґРРІРСС РР РСРРР РРРґРРР Р��РґРРР. РРР�� РїСРРІР��С РРРґР РРРРРСР: ВРРРґР РїРСРССРСС Р��СРїРРСРРРІРСС ССРС РССРіРРСРССРєР��Р РїРРєРС, РС Р�� СРРР�� РР ССРР РРРРР СРґРРРСС СР��ССРРРєС РР РРРР Р��РССРРРС-СРСР�� С РїСР��РРРРРР��РР Java РРР РРСРР��РР. Интернет Реклама

Каждый раз, выпуская новую систему, мы принуждаем люде

РРРРґСР СРР, РІСРїССРєРС РРРІСС СР��ССРРС, РС РїСР��РСРРґРРР РСРґРР Р��РРРРССС РїСР��РІССРСР СРїРСРРС СРРРСС, Р��РРРіРґР РґРРР РїРРРРСССС Р��РРРРСРР СРССР Р��С СРРРСС. РС ССРРСРР, ССРРС РРР�� РїРРґСР��РСРР��СС РїРСРРРРРР, Р��, РєССРСР��, РРСР�� РСРіРРР��РРВСР��Р�� СРСРР СРРє РР ССРРССС, ССРРС РїРРґСР��РСРР��СС РїРСРРРРРР РС. РРРІСР СРСВРРРРРіР��Р�� Р�� РґРРІРРРР��Р ССРРєРРІ СРРСРРРСРєР�� РїСР��РСРРґРСС РРС Р��РРРРССС СРїРСРВРС СРРРґРРР��С РїСРРґСРєСРРІ. Р СРРїРСС РїРСРССРРР РґССРіРРіР РРРРРРР��СРРіР СР��ССРРРРРіР РєРРССРССРРСР Р СРРРґСРС ССРССС, РРС РРРССР��С РРРРР СРРРРРРіР, РРРРР СРРРР��СРРСРРРіР РІ РїРССРїРРєСР��РІР, РРРРР РРїРСРРРіР, СРР РССС РІР РіРРРІР РРРІСС РїРССРґРєРРІ. РСРВРіРРР�� СРРР ССРРРРІСССС РІСР СР, РєРРС РР ССРєС РїСРРРР��Р РїРССРґРєР��, Р СРРРєР��ВРР�� РРСР��СРР��РєРРР�� - РІСР СР, РєСР РРРРС РїРРССР��СС РІСРіРРґС РС РРРІСС. - РР��РєРєРРР РРРєР��РРІРРРР�� ВРРССРґРССВ (1513)1 РС СРєРРРРС ССР��СРСС, ССР РРРєР��РРІРРРР�� РСР СР��РР��РєРР, РР РРґРІР РР�� РРРРР СРРРРРІРСССС, ССР РР РІРРРСРРРР СРРС СРРРР��ССРР. РР РР СРСРР РїСРРґССРРІР��СС СРРРРІРСРССРІР РІ РРРІСРіРРґРРР СРІРСР, РР РР��СС РІССРєРРРСС РіРРСС РїСРРІРґС, РєРВРєРР РР РР РІР��РґРР. РРР��РіС ВРРССРґРССВ РР РРРїР��СРР РІ РєРСРССРІР ССРРРР��РєР РґРС СРРРіР РРСРРСР РРРґР��СР��, РєРСРССР РІСССРїРР РІ РїСРРІР РїСРРІРРРР��С РіРСРРґРР-РіРВССРґРСССРІРР РРРСРРСР��С. (РРРСС РРРґР��СР�� РїРСССРР��РР РРРєССССС РІРРРґССРСС РґРСРРРєС РРРґ РСРР, СРРРґР��РР��РІССС СРРґРРІРР РРРРРє С РїСРРІР��СРРСССРІРРРСР РРґРРР��РР, ССРРС РїРРґСССРСРРІРСССС РР СРССРР РїРРєССРРР��С.

Я любил его как брата, и все же

РЇ РСРР��Р РРіР РєРРє РСРСР, Р�� РІСР РР... -Р.Р. РС РІСР РІР��РґРРР��, РєРРє СРїРССР��РІРСР РєРРРРРґС РїРРРРРґРСС, РРСРРССС РР РСР��РВРєР�� РРґРРРіР Р��Р ССРССРР��РєРРІ. РС СРРєРР РІР��РґРРР��, РєРРє РСРґРРСРСР Р��РіСРРєР�� РРРРВСРСРРСРР СРРС ССРІССРІССС, РІ СР РІСРРС РєРРє Р��С РєРРРРРґР РРРРРРґРРРР РїСРР��РіССВРІРРС. РРРєР��Р РРСРРРР, ССРїРС Р��РР�� РїРСРРРРР��Р РСРґРРСРРРіР СРРРРІРРєР РР��РєРРє РР СРІСРРРС С ССРїРСРР Р��РР�� РРСРґРСРР РіССРїРїС РІ СРРРР. РРРєРРІ Р��РССР СР��ССРСР��Р��, РР��СС РРРССССССР��Р РСРСС РРСРРРґРСССССС СРРРґРРСР��С Рє РєРРРєССРРСР��Р��. РРРССРССР��ССССР��Р РїСР��РРС - СРС Р��РР�� РСРСРєРРСРРС РіССРїРїР, СРРРґРССР��Р РїСРРєСР��СРСРєР�� Р��РґРРРСРСС СРІСРС РРРРґС ССРїРСРР Р��РР�� РРСРґРСРР РРґРРРіР СРРРВРІРРєР Р�� ССРїРСРР Р��РР�� РРСРґРСРР РІСРР РіССРїРїС. (РР��РєСР Р�� РР��РєРРіРґР РР РїРРРРРіРВРґРСР��С РІРС РР СРСРСРР РїРРР��Р, РСРР�� СРС РІ СРРРР РїРР РСРІСРСРР.) РРРє ССР РС РґРРРРС РРРїРРРґРРР СРРРСР��СС, ССР РСРСРєРРСРСР РРСРРРРС -РРРРР РїРРґСРРґССРС РРСРСРСР РґРС СРРРРРРРР СРРРСРР РіССРїРїС. РРРРСРР, РС РР РРґР��РССРІРРРСР, РєСР Р��СРїРРСРСРС СРРРІР ВРєРРРРРґРВ РґРС РРїР��СРРР��С РїРВРґРРРРР РіССРїРїС. РРґРСС Р��РРРС РРРСРРР��Р РР РРРРІРРР��Р - ВРєРРРРРґРВ, ВРРВСРРРРСВ Р��РР�� ВРіРСРРРР��СРРС СРРРСРС РіССРїРїРВ, - РР РСРРРРРР��Р РІСРРР�� ССРССВРР��РєРРР�� СРРіР СРРєСР, ССР ССРїРС РСРґРРСРРРіР СРРРРІРРєР РРР��РРРРРР СРІСРРР С ССВРїРСРР РєРРРРРєСР��РІР РІ СРРРР. Торговое Оборудование

Поэтому его просматривают вместе СЃ дру¬гими проектамР

РРССРРС РРіР РїСРСРРССР��РІРСС РІРРССР С РґССВРіР��РР�� РїСРРРєСРРР��. РСРРРєС 5 РїРРССР��С РїСР��РСР��СРС, РїСРРРєС N РСРґРС РІСРССР РїР РїСР��РСР��СРСРРССР�� Р�� С.Рґ. Р СРРґРєР��С СРССРСС, РєРРіРґР СРССССС СР��РСРР РРіСРРР��СРРВРС Р�� РїСРРґРРРРРР��С РїР РїСРРРєСС РРґР��РРРєРРІС РїР РІРСС, РРССРР РІСРР��СРСС РїСРВРРєС, РєРСРССР ССРРСРС РРРССР СРССССРРІ. РРРґРРР�� РІРРІРСРРРСС РРРРРССРІРРВРСС РєСР��СРСР��РРІ, РїРРґРРРСР ССРР, Р��РіСРСС СРСРСССС СРРС РїСР�� РРїСРРґРРРРР��Р�� РїСР��РСР��СРСР РїСРРРєСРРІ. РРРґРІРРґС Р��СРРі, РСРРСР��Р, ССР СРРССРРР��РРРІРРРРС СР��ССРРР РїСР��РСР��СРСРРІ РСРРРІРРР РР СРРР��ССР��СРСРєРР РїРРґСРРґР РСРРСР��СРРСРР СРІСРР�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС РїСРРРєСРРІ Р�� РСРіРРР��РРСР��РРРРР СССРСРРіР��Р��. РРСРР��СРРІРРР��Р РїРСССРРС РїСРРРєВСРРІ РїСРРґССРРІРСРС СРРРР Р��РССССРРРС РєРРССРРС РР Р��СРїРРСРРРІРРР��РР РРіСРРР��ВСРРРСС СРССССРРІ Р�� СРРРССРРР��РР СР��СРєР. РРРРРІР��СР��РР РС РєСР��СРСР��РРІ, Р��СРїРРСВРСРРСС РґРС РСРРСР, РІСР РїСРРРєСС РґРРРРС РСРРР��РІРСССС РР РСРРРІР РРґР��РРРєРВРІСС РєСР��СРСР��РРІ. РР��ССРРР РїСР��РСР��СРСРРІ РїСРРРєСРРІ СРІСРСРІРРС РїРССРРРРССР�� РІ СРССССРС РРРїРССРРґССРІРРРР С РРРР��СР��РР СРССССРРІ. РСР��РРРР��Р СР��ССРРС РїСР��ВРСР��СРСР РїСРРРєСРРІ РСРРС РІРРРР. РРРґРґРСРРРР��Р РСРєСССРССР�� Р�� РРРРРІР��СР��РРСВСР�� СР��ССРРС СРІРСРССС РІРРРСР ССРРРІР��РР СРССРРРРР��С РР СРРРССРРССР��. РРРїСР��ВРРС, Р��РСРСРРСР��С Р СРР, РєРРєР��Р РїСРРРєСС РРґРРСРРС, РєРРєСС РїРРР��СР��С РРР�� РРВРР��РРСС, СРРєССР��Р ССРССС РїСРРРєСРРІ РІ СРРРСР Р�� РСРСР Р��РРРРРРР��С РєСР��СРСР��РРІ РїСР��РСР��СРСР РїРРРРіСС Р��РРРРРСС РРСРРґРСС РїССРР. Строительство Дома

Вам придется перебрать сотни вариантов, чтобы найти РїР

РРР РїСР��РґРССС РїРСРРСРСС СРСРР�� РІРСР��РРСРРІ, ССРРС РРРСР�� РїРРґСРРґССР��Р РґРС РєССРїРРРіР ССРВСР СРСССРґРР��РєРРІ РІРСР��РРС, РїРРґРРРСР РРСРРС. Р РІ РєРРРСРРР Р��СРРіР РІРСР�� РСВРґР�� РР РїРРССРС РРґР��РРРєРРІСС СРРРСР��С РРСС. Р СРРРРСРСР РґРРС РРРєРСРССР СРВСССРґРР��РєР�� РСРґСС СРРРСРСС РР СРССРСРС, СРРіРґР РєРРє РґССРіР��С РРРРР РСРґРС РРРВСР�� РІ СРРґС Р��РР�� РІР РІРСССРРРРР РґРІРСР. РРРСРР РРРїСРРєСР��СРР. РРСРІРСССР СРРРРР: РРСРР РїСРСССРРССРІР 1 РРРРР РСС-РРСРєР. РСРРґР��СР��РРРСР СРРРРР РРРєСССРРіР РїСРСССРРССРІР СРСРРєСРСР��РСРССС СРІРРССВРІРР РїРССРРїРРРРРіР СРІРРР��СРРР��С СРРґР��РРРРРССР�� РїР РРСР РїСРРґРІР��РРРР��С РІРіРСРС. РРСР��РРСС - ССР РїСРСССРРССРІР, РєСРґР РРРіСС РїСРРР��РєРСС РїРССРСРРРР��Р (РєСССРВСС, РєРРРРССРРСС, РєРРРР��РІРСРРСС). РРРРР РРСР��РРРССС РїСРСССРРССРІР, РРВСРРРСРІР��СРРІРРРРР РР СРІРР��РР�� (СРРРСРС РіССРїРїР Р��РР�� СРРСС), Р�� РРРєРРРС, РїСРВСССРРССРІР, РїСРРґРРРРРСРРРРР РґРС РРґР��РССРІРРРРРіР СРРРРІРРєР. РСРС СРРРРР РїСР��РРРР��Р Рє РІРСРРС РґРРС - СРРґР��РРРРРССС РїРРІССРРССС РїР РРСР РїРСРРРСРВРР��С Р��Р РїСР��СРРРР РІ РіРССР��РСС, РІ РєССРС, РІ СРїРРСРС, РІ РІРРРСС РєРРРРСС. РРВРґРРРСР СРІРРССРІР РґРРРРР РїСРСРІРССС СРСРСРР СРРРСРР РРССР. Р СРРРРР РІСРРґР РґРРРРР РССС РРРР, РїСР��РРРґРРРРСРС РІСРР РіССРїРїР. РСР РРССР РІСРРґР РґРРРСРРРіР РСРРіР.

Но вновь возникающее подразделение является кросс-функциональным по своей сути, что приводит к прот

Но вновь возникающее подразделение является кросс-функциональным по своей сути, что приводит к противоречиям, связанным с его подчиненностью. По этой причине процессы образования и эволюции продуктовых групп должны быть хорошо структурированы и не должны носить стихийный характер. На рисунке 4.5 показан процесс образования продуктовых групп в результате успешного создания нового продукта компании. Сотрудники проектной группы, реализовывавшей первые стадии продуктового цикла, сохраняют связь с продуктом, оставаясь пока в своих функциональных подразделениях и работая по продукту неполное время. На рисунке 4.6 представлен процесс образования продуктовой группы и последующей ее эволюции в постоянное структурное подразделение компании, в котором собраны все специалисты, необходимые Проектная группа ];]_ } Рисунок 4.6. Эволюция продуктовых групп для эксплуатации и развития продукта (в данном случае внутреннего продукта, используемого в компании, Системы корпоративной отчетности). 4.5. Внедрение продуктового подхода Стратегии внедрения При всех отмеченных достоинствах продуктового подхода нельзя не принимать во внимание и трудности, с которыми сталкивается внедряющая его компания. Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании Эти трудности являются, как это часто бывает, продолжением достоинств подхода: необходимость постоянного контроля использования ресурсов и их учета, что приводит к дополнительным затратам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, входящих в продуктовые группы; возможность возникновения конфликтных ситуаций между руководителями продуктовых групп и руководством компании, вызванных самостоятельностью владельцев продуктов. Учитывая все это, а также то обстоятельство, что внедрение продуктового подхода ведет к серьезной реорганизации бизнес-процессов и организационной структуры компании, представляется целесообразным выделять пилотную фазу внедрения. Рассмотрим два возможных варианта пилотных стратегий.

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан. Он имел огромный успех. Руководитель, попытавшийся прервать проект (он стал теперь президентом компании) заказал для команды медаль с гравировкой: Первый ежегодный приз за неповиновение. Он вручил медаль и в своей речи пожелал всем, кто хочет добиться этой награды, повторить этот успех. Безрезультатное неповиновение недостойно никаких призов. Люди на всех уровнях знают, когда разумное неповиновение допустимо. Люди ищут руководителей в открытых кимоно. Они полны решимости не подвести своих руководителей, даже если те пытаются испортить то или иное решение. Руководители на оборонительных позициях предоставлены сами себе. Цыплята с губами В середине семидесятых Ларри Константин консультировал некоторые компании на предмет построения здоровой корпоративной социальной среды. Один из его советов: разрешать людям на самых низких уровнях участвовать в выборе команды. На практике компания объявляла новые проекты на централизованной доске объявлений. Люди самостоятельно формировали команды-кандидаты на разработку проектов, а затем подавали заявки. Если вы жаждете работать с определенными сотрудниками, то просто складываете свои резюме и устраиваете совместную презентацию своего видения проекта. Оценка производится на основе того, насколько хорошо вы подходите для задачи, насколько хорошо дополняете способности друг друга и насколько назначение вашей группы на этот проект может помешать другим проектам компании. Компания выбирает для каждой задачи наиболее подходящую команду. Эта схема давала людям две необычных степени свободы: выбирать проекты, в которых они будут участвовать, и выбирать людей, с которыми они будут работать. Что удивительно, первый из этих факторов имел совсем небольшое значение. Руководство изначально опасалось, что лишь интересные проекты привлекут внимание, но практика их переубедила. Даже на совершенно приземленные проекты поступали заявки. Зато, похоже, большое значение имела свобода выбирать тех, с кем придется работать в проекте.

Ну и что? Позвольте им совершать ошибки

Ну и что? Позвольте им совершать ошибки. Это не означает, что вы не сможете отдавать предпочтение собственному решению (лишь время от времени) или придавать проекту определенную направленность. А вот если люди поверят, что им не разрешено совершать ошибки, они четко осознают, что вы им не доверяете. Нет лучшего способа воспрепятствовать формированию команды. Большинство руководителей ставят себе отлично за знание того, когда людям можно доверять, а когда нет. По нашему опыту в части недоверия очень многие руководители ошибаются. Они следуют исходной посылке, что люди могут работать совершенно автономно, если работают правильно. В результате никакой автономии нет. Единственная свобода, имеющая какой-либо смысл, - это свобода поступать не так, как поступил бы руководитель. Это верно и в более широком смысле: право поступать верно (в глазах руководителя или в глазах правительства) значения не имеет; свободу дает лишь право ошибаться. Самые очевидные уловки руководителя, занимающего оборонительную позицию, - это навязанные Методологии (Мои сотрудники слишком тупы, чтобы создавать системы без Методологий) и вмешательство в технические вопросы. И та и другая обречены на неудачу в долгосрочной перспективе. Кроме того, подобные уловки способствуют эффективной травле команды. Испытывая недоверие со стороны начальства, люди не слишком склонны объединяться в команду. Бюрократия В исследованиях, проведенных в 70-е и 80-е годы, Кейперс Джоунс (Capers Jones) показал стоимость разработки систем, разбив виды работы на категории. Одной из таких категорий стала бумажная работа (в главе 17 названная писаниной). То, что Джоунс называет бумажной работой, - по большей части бездумное перекладывание бумажек, поскольку время, необходимое для заполнения этих бумажек информацией, должно быть посвящено другой работе - анализу, проектированию или же планированию тестов. Иными словами, эта категория Джоунса идентична обычной бюрократии. Джоунс сделал вывод, что бумажная работа находится на втором месте по затрате времени в процессе разработки систем.

И они могли бы использовать их на ваше благо, причем без дополнительных затрат, если бы обстановка

И они могли бы использовать их на ваше благо, причем без дополнительных затрат, если бы обстановка у них на рабочем месте была немного тише и спокойнее. ESS - Electronic Switching System (электронный коммутатор). Телефон При сборе данных о качестве рабочего времени внимание непременно привлекает одна из главных причин перебоев в работе - входящие телефонные звонки. Ничего не стоит отделаться от пятнадцати звонков в день. Ничего не стоит, но если сложить затраты на повторное погружение в работу, пятнадцать звонков могут стоить почти целого дня. В конце дня, пытаясь понять, куда делось время, вы редко когда сможете вспомнить, кто звонил и почему. Даже если некоторые звонки были важными, то не настолько, чтобы жертвовать состоянием потока. Но у кого хватит выдержки дождаться, когда телефон умолкнет? Сама мысль о том, чтобы терпеть звонки, уже вызывает напряжение. Путешествие в альтернативную реальность Теперь просто расслабьтесь и вообразите не столь сложный мир, в котором телефон еще не изобрели. Вы отправляете записку с предложением пообедать или встретиться и в ответ тоже получаете записку. Все планирование идет с некоторым опережением. Совершенно естественно потратить утром полчаса на то, чтобы прочитать почту и ответить на нее. В вашей жизни нет громкого звона. В среду утром в этой альтернативной реальности проходят собрания трастового пенсионного комитета вашей компании. Вообразите на секунду, что вы - один из представителей сотрудников компании, которому поручено наблюдать за вложением капиталов. В одну из таких сред в расписании значится презентация изобретения. Изобретатель собирается изменить мир - конечно, если вы вложите деньги в его штуковину. Его зовут А. Г. Белл. Дамы и господа, это называется беллофон! (Человек извлекает на свет здоровенный черный ящик с ручкой сбоку и гигантским звонком сверху.) Это будущее. Мы поставим такой беллофон на каждый рабочий стол в Америке. И у нас дома тоже такие будут. В какой-то момент люди уже не смогут представить себе мир без этого устройства.

Американцы — дружелюбные и открытые люди уже при первой встрече с кем-либо, поэтому иностранцам не

Американцы дружелюбные и открытые люди уже при первой встрече с кем-либо, поэтому иностранцам не нужно усиленно искать пути к взаимопониманию и дружбе. Это отличается от многих культур, где с незнакомцами ведут себя более сдержанно. Хотя по сравнению с другими странами американцы ведут себя неформально во время приветствий и в одежде, они не являются контактными (то есть не обнимаются в публичных местах), сохраняя физическую дистанцию (около двух футов) во время разговоров. Американское принятие решений должно иметь результаты. Решения основываются не на социальных воздействиях, а на фактах , и ожидаемых результатах. Выводы о работе в различных культурах Эта информация подчеркивает сложность работы над международными проектами. В работе обычно полагаются на посредников (часто местных жителей, имеющих определенное образование по работе с иностранцами), которые заполняют разрыв между культурами. Посредники выполняют разнообразные функции: работают как переводчики, используют социальные связи для сделок и защищают проект от ненужных вмешательств, уклоняются от взяток, работают как культурные гиды, помогающие понять иностранную культуру. Сегодня в мире есть большое число консультирующих фирм, выполняющих эти функции. Международная информация о работе в разных странах помогает понять важность обычаев и традиций страны-устроительницы, в которую направляется управляющий проектом. Проектом следует управлять так, чтобы соблюдались все местные нормы и обычаи данной страны. Однако не просто стать в ней коренным жителем. Неверно было бы думать, что можно научиться всему за 6 месяцев или 2 года. В конце концов, русскому человеку, например, требуется целая жизнь, чтобы научиться быть русским. Остальная часть этой главы рассказывает о работе над отбором и обучением персонала, занимающегося международным проектом. Но прежде чем рассмотреть эти вопросы, мы предлагаем раздел, обсуждающий культурный шок, который может оказать большое влияние на деятельность управляющего проектом за рубежом.

Система должна побудить менеджмент видеть и быстро реагировать на возможные проблемы, когда их еще

Система должна побудить менеджмент видеть и быстро реагировать на возможные проблемы, когда их еще можно успеть исправить. В главе дано краткое описание этапов, необходимых для разработки системы оценки и контроля. За описанием этапов следует описание деталей информационной системы интегрированного проекта, используемой управляющими проектами на практике. КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА За исключением контроля бухучета, в большинстве организаций контроль проекта осуществляется недостаточно. В управлении проектом контролем пренебрегают больше всего. Контроль заставляет работников отчитываться, дает возможность проследить ход выполнения работ, концентрирует внимание. В слове контроль для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются. Часто произносимые фразы система душит гибкость, отбирает слишком много сил, данные слишком устарели являются проявлением сопротивлению контролю. Любимые отговорки управляющих проектами производственных организаций бухгалтеры не заинтересованы в управлении проектом как таковым и программы проекта несовместимы с системой бухучета, поэтому контроль можно почти полностью игнорировать. Строительство является, как правило, исключением; здесь системы бухучета приспособлены для расчета затрат на выполнение работ, на труд и расход материалов. Их формат похож на формат программного обеспечения управления проектом, и может потребоваться очень простая система кодирования, интегрирующая программы управления проектами с программами бухучета многих строительных фирм. Многие, работающие там, где система контроля эффективна, не могут представить, как управлять процессом в отсутствие такой системы. Они понимают, какие плюсы эта система дает им, а также организации в целом. По сути, те, кто принижает важность контроля, упускают возможность стать эффективными управляющими и, возможно, не позволяют организации получить преимущества в конкуренции с другими организациями. В основном измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым процесс контроля, состоящий из четырех этапов: Разработка основного плана.

Уметь слышать все и ничему не удивляться

Уметь слышать все и ничему не удивляться. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними. Уметь жить без признания, но пережить унижения. Быть надежным, но независимым. 11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их. 12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым. Видеть перспективу во время работы. Руководитель проекта должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю проекта приходится вплотную заняться проектом и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет? Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель проекта должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо отнс ситьс г ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому. \ Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители проекта должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения. Гибкость, но твердость. Руководители проекта должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты проекта. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить. Команда против организационной лояльности. Руководители проекта должны создавать единую проектную команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации. Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия.

Все воздравляли Майка Росаса

Все воздравляли Майка Росаса. Известно было, что он станет руководителем этого важного проекта под кодовым названием Ягуар. Кртда ликование утихло, Росас поглядел в окно и задумался над тем, куда же он влез. Проект Ягуар задумывался, как высокопрофильный, призванный в дальнейшем обеспечивать правительственные заказы. Возросшая конкуренция подняла планку ожиданий относительно сроков выполнения, качества, надежности и цены. Он знал, для того чтобы удовлетворить требованиям проекта Ягуар, потребуются коренные изменения в том, как Orion организует и управляет проектами. Управление проектом в Orion Orion был отделением крупной аэрокосмической компании со штатом в 7000 человек. Orion из проектной организации превратился в матричную, для того чтобы сдерживать затраты и лучше использовать ограниченные ресурсы. В любой момент Orion был готов работать над 35 крупными проектами, подобными проекту Ягуар, и над 3050 небольшими проектами. Управляющие проектами обговаривали назначения работников на тот или иной проект с вице-президентом по хозяйственной деятельности, который в итоге утверждал назначения. Достаточно часто бывали такие ситуации, что один и тот же инженер в течение недели работал над 23 проектами. Рис. С8-1 показывает организацию управления проектом разработки нового продукта в Orion. Руководитель команды Рис. С8-1. Организация управления проектом разработки нового продукта в Orion Управление проектом сводилось только к дизайну и разработке нового продукта. Когда окончательный вариант проекта и модель были выполнены, их передавали в производственный отдел для изготовления и доставки клиенту. Управленческая команда из 4 человек осуществляла контроль за работой, и их обязанности кратко изложены ниже: Управляющий проектом отвечает за все аспекты проектирования и разработки продукта. Управляющий по планированию и контролю отвечает за создание общей сети проекта, составление графиков, управление сметой, контроль и оценку программы проектирования и разработки и подготовку отчетов о состоянии работ.

Толерантность к риску — в какой мере поощряется агрессивность рабочих, отсутствие страха перед новы

Толерантность к риску в какой мере поощряется агрессивность рабочих, отсутствие страха перед новым и стремление к риску. Критерии поощрения в какой степени материальные и моральные стимулы, такие, как продвижение по службе, повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не таким факторам, как стаж работы, фаворитизм, благосклонность и другим, не имеющим ничего общего с реальной работой. Толерантность к конфликтам в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и разрешать конфликты. Ориентация на средства или цели в какой степени управление обращает больше внимания на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения этих результатов. 10. Фокус открытых систем в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них. Как показано на рис. 8-6, все эти характеристики существуют в совокупности. Оценка организации по этим 10 характеристикам дает целостную картину культуры организации. Работа1.Принадлежность к организации ОрганизацияРаботник2.Акцент на командуГруппаЗадание3.Фокус управленияЛюдиНезависимый4.Структурная интеграцияВзаимозависимыйСлабый5.КонтрольСильныйНизкая6.Толерантность к рискуВысокаяРабота7.Критерии поощренияИныеНизкая8.Толерантность к конфликтамВысокаяСредства9.Средства-результатыРезультатыВнутренние10. Фокус открытых системВнешние Рис. 8-6. Ключевые характеристики, определяющие культуру организации I Эта картина дает членам организации общее понимание организации того, как люди работают в ней и как они должны себя вести. Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она дает работникам чувство принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем сильнее люди отождествляют себя с организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. Принадлежность создает приверженность организации и причины, почему работники отдают ей столько сил и сохраняют верность. Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает узаконить систему управления в организации.

ИТ-проект можно также рассматривать как развивающуюся сеть соглашений

ИТ-проект можно также рассматривать как развивающуюся сеть соглашений. При этом соглашения начинают формироваться задолго до появления самого юридического контракта, например когда заключается протокол о намерениях. Далее сеть соглашений развивается по горизонтали в рамках одного уровня управления и по вертикали между уровнями управления. Горизонтальные соглашения могут заключать: спонсоры проекта партнерские и юридические соглашения; руководители проекта положения об организации проекта; специалисты проектной группы протоколы, планы, рабочая документация. Горизонтальные соглашения дополняются по вертикали управления поручениями и приказами. Предметами соглашения могут быть не только используемые ресурсы или получаемые результаты, но также и работы, требования, статьи бюджета проекта и даже его цели, границы и намерения. Баланс интересов сторон достигается за счет соблюдения фундаментальных принципов права: в рамках соглашения права и обязанности должны быть сбалансированы; должна обеспечиваться преемственность соглашений. Дисбаланс соглашений рождает издержки или риски, которые также могут стать объектом соглашений: определяются их владельцы и компенсационные схемы. Специалисты предлагают использовать контрактный подход не как альтернативный, а как дополняюший существуюший арсенал методологий управления проектами. Он позволяет использовать богатую юридическую практику управления сложными контрактами. Границы проекта Стремление к расширению традиционных границ проекта и включению в зону ответственности менеджера проекта целого ряда предпро-сктных и постпроектных работ стало настоятельной необходимостью по мере усложнения проектов и их контекста во всех отраслях бизнеса и областях применения проектных подходов. Вопрос границ проекта это вопрос ответственности. Кто отвечает за достижение целей проекта в самом широком смысле (не только за тройное ограничение)? Предпроектные работы связаны, главным образом, с принятием решения о запуске проекта и его параметрах.

-Т.Д. Феномен надомного промысла Сегодня далеко не новость, что многие наши коллеги работают в над

-Т.Д. Феномен надомного промысла Сегодня далеко не новость, что многие наши коллеги работают в надомном предпринимательстве. Они заключают контракты на дни и недели, занимаясь программированием, проектированием или иногда руководством. Существуют даже специальные агентства, помогающие независимым профессионалам и организациям, которые нуждаются в их талантах, отыскать друг друга. С независимыми подрядчиками работают некоторые из наиболее солидных компаний и организаций. Разумеется, они во многих случаях предпочли бы нанять постоянных сотрудников, а не иметь дело с контрактниками. Но что они могут поделать? На рынке профессиональных услуг правила устанавливают продавцы. Этим компаниям приходится иметь дело с десятками небольших фирм вроде Уильям Алонсо и Партнеры (никаких партнеров на самом деле нет, есть один Билл) или Fat City Smarts Company* (Толстые городские умники). Некоторые из этих ребят явно со странностями: они работают, когда захотят и, наверное, после каждого проекта два или три месяца катаются на лыжах. Бррррр! Как это непрофессионально. Если вы промышленный магнат, феномен надомного промысла может оказаться не просто мелким раздражителем. Частные предприниматели не только склонны к нахальству, они подают ужасный пример вашим сотрудникам. У них больше свободы, больше выходных, более широкий выбор проектов. Они получают больше удовольствия. Зачастую они и зарабатывают лучше. Гуру, научные сотрудники, интрапренеры1 Под влиянием возрастающего давления организации вынуждены предлагать своим лучшим людям привлекательные альтернативы, чтобы не потерять их из-за возможности надомного промысла. Одной из таких альтернатив является должность с размытыми обязанностями, дающая индивидууму сильные позиции в выборе характера работы. В должностной инструкции может быть написано исследует новые методы XXI века, или создает новые интересные обучающие модели, или проектирует идеальный комплекс для разработчиков. В крайних случаях возможен и карт-бланш: если корпорация настолько удачлива, что на нее работает не нуждающийся в мотивации преуспевающий профессионал, достаточно сказать: Определи свою задачу сам.

Они вовсе даже не болели за разработчиков, но напротив находили насла¬ждение в том, чтобы подвергну

Они вовсе даже не болели за разработчиков, но напротив находили наслаждение в том, чтобы подвергнуть программу (и программиста) испытаниям, которые были бы не просто тестом. Когда программист приносил программу на тестирование в Черную Команду, он чувствовал себя, как на аудиенции у Мина Беспощадного.1 Жалкие земляне, кто вам теперь поможет? Поначалу просто ходили шутки, что тесты Черной Команды подлые и скверные и что участникам группы очень нравится, когда код работает неправильно. Затем шутки закончились. Члены команды начали культивировать образ разрушителей. Они разрушали не только ваш код, но и весь ваш день. Они делали нечеловечески несправедливые вещи, чтобы добиться сбоя: перегружали буферы, сравнивали пустые файлы, набирали возмутительные последовательности на клавиатуре. Взрослые мужчины и женщины начинали плакать, когда видели ужасное поведение своих программ в руках сумасшедших врагов. Чем хуже вам приходилось, тем большее удовольствие получала группа тестирования. Чтобы усилить неприятный образ, участники команды начали носить черное (отсюда и название Черная Команда). Они взяли в привычку страшно фыркать, когда программа давала сбой. Некоторые отращивали длинные усы, которые крутили, подражая Саймону Легри.2 Персонаж комиксов про Флэша Гордона, воплощение чистого зла. - Примеч. перев. Жестокий работорговец из романа Гарриет Бичер Стоун Хижина дяди Тома. - Примеч. перев. Они собирались, чтобы придумывать еще более ужасные тестовые уловки. Программисты начали перешептываться о душевнобольных из Черной Команды. Что и говорить, компания была в восхищении. Каждый дефект, найденный командой, клиентам уже не суждено было увидеть. Команда стала настоящей удачей. Удачей в качестве подразделения тестирования, но, что более важно для нашего изложения, в качестве социальной ячейки. Люди в команде получали такое удовольствие от своей работы, что коллеги вне команды, несомненно, завидовали им. Черная одежда и по-детски глупое поведение были частью этого удовольствия, но происходило здесь и кое-что еще.

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они опт

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили им дизайн рабочих мест, в то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест. 8 С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать В фольклоре сотрудников, занимающихся разработкой во всех секторах нашей экономики, есть и такая поговорка: Сверхурочные - это жизнь. Подразумевается, что работу невозможно сделать в отведенное под нее разумное время. Нам такое предположение кажется весьма сомнительным. Сверхурочные действительно обычны, скажем, в отрасли разработки программного обеспечения, но эта отрасль вряд ли смогла бы добиться столь феноменального процветания, если бы создаваемое программное обеспечение не стоило больше, чем было затрачено на разработку. Как же объяснить тот факт, что программисты, а также прочие работники интеллектуальной сферы столько трудятся сверхурочно? Существует вызывающий беспокойство вариант, что сверхурочные - это средство увеличить не столько количество, сколько среднее качество продукции. Подтверждения можно найти в распространенных утверждениях вроде этих: Лучше всего мне работается ранним утром - до того как приходят остальные. Поздним вечером я могу выполнить объем работы, рассчитанный на два или три дня. Целый день с утра наш офис - просто зоопарк, зато к шести вечера все стихает и можно, наконец, что-то сделать. Чтобы получить возможность работать продуктивно, люди приходят пораньше, или остаются на вечер, или просто пытаются избежать появления в офисе - остаются на день дома, чтобы сделать важный фрагмент работы. Одна из участниц нашего семинара рассказывала, что шеф не разрешает ей работать дома, поэтому накануне сдачи важного отчета она взяла больничный, чтобы успеть его сделать.

Ти¬пичная классификация следующая: Тип проекта — разработка, маркетинг, системы, строительство

Типичная классификация следующая: Тип проекта разработка, маркетинг, системы, строительство. Размер в стоимостном выражении. Количество персонала. Уровень технологии низкий, средний, высокий, новый. Стратегия или поддержка. Могут быть включены другие классификации, связанные с организацией. Анализ. Раздел анализа включает краткий фактический обзор заданий проекта. Например: Миссия проекта и его цели. Используемые процедуры и системы. Используемые организационные ресурсы. Рекомендации. Обычно рекомендации заключаются в основных корректирующих действиях, которые необходимо предпринять. Но также важно отметить положительные достижения, которые можно использовать в будущем. При проведении аудита после выполнения проекта уместно будет отдать должное проектной команде за ее огромный вклад. Уроки. Они не должны носить форму рекомендаций. Они лишь напоминают, что ошибки можно легко избежать и принять меры для обеспечения успеха. На практике новые проектные команды считают весьма полезным изучить аудиторские отчеты по прежним проектам, которые схожи с тем, что они собираются предпринять. Члены команды впоследствии отмечают: Рекомендации были хорошие, и раздел полученные уроки действительно помог нам избежать многих трудностей и более гладко осуществить выполнение проекта. В описанном случае из практики проект Bell Canada потребовал преобразования бизнес-процесса, объединив более 500 независимых проектов в один общий проект управления. Этот проект был особенно интересным, потому что большинство руководителей имели небольшой опыт управления проектами. Полученные уроки выявили некоторые трудности команды при попытке интегрировать управление проекта в культуру организации. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Уроки. Проект преобразования бизнеса Bell Canada Управлять ожиданиями команды в процессе планирования исключительно важно. Члены команды должны понимать, что разочарования, сюрпризы и повторы это обычное явление для процесса планирования. Планирование тяжелая работа, и чем больше усилий потрачено на планирование, тем больше шансов на успех.

И в последнем разделе рассматри¬ваются вопросы оценки команды, ее членов и руководителя проекта

И в последнем разделе рассматриваются вопросы оценки команды, ее членов и руководителя проекта. ПРОЦЕСС ПРОВЕРКИ ПРОЕКТА Процедура и кадровое обеспечение Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта и других факторов. Необходимо сделать так, чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и представлять собой собрание персонала. Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам. В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизии проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно. Например, в последнем случае все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта когда проект выполнен на 1020% по времени и финансам, или выполнен на 50%, или после его завершения. Произвольная процедура хорошо работает, так как исключает предположение, что проект был специально выбран для проверки, и что кого-то преследуют. В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована. Ситуации, когда требуется незапланированная проверка проекта, возникают редко, и их не должно быть много. Например, в проекте, связанном с разработкой большой компьютерной системы для бухгалтерской отчетности, одна из основных консалтинговых фирм заявила о своем выходе из проекта без явных на то причин. У заказчика проекта возникли опасения, что существуют серьезные проблемы с проектом, которые и вызвали отказ от него крупной консалтинговой фирмы. Проверка проекта выявила причину. Проблема заключалась в сексуальных домогательствах членов небольшой консалтинговой фирмы по отношению к членам крупной консалтинговой фирмы. Отношения с небольшой консалтинговой фирмой были расторгнуты, и контракт был заключен с новой фирмой. После этого крупная фирма согласилась продолжать работу.

Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами пыта¬ются сделать слишком много на перв

Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Управляющие должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то управляющий проектом должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ z::7:i.i;:z:^:-:.:::-:i3-::::r:i=3z:"r^-:':= Управляя марсианами 35-летняя карьера аэрокосмического инженера Донны Шерли достигла апогея в июле 1997 г., когда все наблюдали, как Соджонер, маленький самоходный аппарат на солнечных батареях, запущенный на Марс, исследовал поверхность красной планеты. Это событие было вехой в исследовании космоса: никогда раньше ни один аппарат не двигался по поверхности другой планеты. Шерли, управляющая Лабораторией ракетных двигателей программы исследований Марса, возглавляла в большинстве своем мужскую команду, которая спроектировала и построила Соджонер. В своих в своей книге Управляя марсианами, написанной совместно с Д. Мортон, по поводу управления творческими командами она сказала следующее: Когда управляешь действительно блестящими творческими людьми, в один прекрасный момент начинаешь осознавать, что ими невозможно руководить и их невозможно контролировать, потому что ты просто не понимаешь, что они делают. Когда они выходят за предел твоего понимания, тебе, как менеджеру, приходится делать выбор. Можно ограничить их творчество и проект рамками своего понимания, но я считаю это неверным путем. Или можно им доверять и использовать весь свой управленческий опыт на то, чтобы они не отвлекались от цели.

Янг принимала активное участие в 4 подобных преобразованиях, когда работала в Evergreen Systems, и

Янг принимала активное участие в 4 подобных преобразованиях, когда работала в Evergreen Systems, и была уверена, что сможет выполнить проект без особых технических проблем. Она также была уверена, что это преобразование пройдет безболезненно для сотрудников института, потому что интерфейс NT похож на интерфейс Windows-95. Она понимала, что для успешного выполнения проекта ее не должны отвлекать от работы. Она провела брифинг с персоналом, где обрисовала масштаб проекта и его значение для работы института в целом. Она была разочарована, что не так много людей пришло на собрание. Одной из причин был скользящий график работ в WOI. Некоторые научные работники были совами, которые предпочитали работать поздно вечером. Другие часто ездили в командировки. Она провела еще 2 брифинга, причем один вечером. Явка оставляла желать лучшего. Основное беспокойство у персонала вызывал простой по техническим причинам, связанный с этими преобразованиями, а также будут ли работать программы и база данных, которыми они пользуются в настоящее время в новой системе. Янг заверила их, что технический простой будет выпадать на выходные, и об этом будет сообщено заранее. Их работа будет прервана всего на 2 часа, чтобы переключить их компьютеры на рабочую станцию. Она приложила усилия, чтобы проверить совместимость, и отправила по электронной почте список программ, которые не смогут работать в системе NT. Проблему представляли специально написанные программы DOS v2.1 или старые программы, не способные функционировать в новой NT. Она поручила одному студенту переписать и усовершенствовать программу. Остальных сотрудников убедила перейти на использование новых, улучшенных программ. Янг отправила второе сообщение электронной почтой с просьбой почистить жесткие диски и избавиться от старых, вышедших из употребления файлов, потому что новое программное обеспечение NT требует гораздо больше места, чем действующая система Windows-95. В некоторых случаях она заменила существующие накопители большими, чтобы избежать проблем в дальнейшем.

Их съемки можно увидеть в захватывающем фильме «Эверест»

Их съемки можно увидеть в захватывающем фильме Эверест. Отчеты об экспедициях на Вершину мира дают возможность понять, что из себя представляют риски управления проектом. Во-первых, большинство альпинистов должно провести более трех недель занимаясь физической подготовкой к жизни в высокогорных условиях. Услугами местных проводников-шерпов широко пользуются для доставки припасов и снаряжения и строительства четырех базовых лагерей, использующихся на последних этапах восхождения. Для снижения последствий гипоксии, головокружения и потери ориентации в связи с нехваткой кислорода большинство альпинистов использует кислородные маски на последнем этапе восхождения. Если экспедиция не окажется первой в данном сезоне, то, к счастью, предшествующие экспедиции уже проложат тропу и оборудуют ее канатами. Руководители экспедиций постоянно получают последние прогнозы погоды, разрешающие восхождение. И, наконец, для дополнительной страховки большинство альпинистов перед восхождением участвуют вместе с шерпами в особом ритуале, призывающем помощь богов. Но все эти усилия ничто перед огромным физическим и нервным напряжением, связанным с восхождением от четвертого лагеря к вершине. Этот отрезок пути альпинисты называют зоной смерти, так как на высоте больше 26 ООО футов организм начинает быстро отказывать, несмотря на дополнительный кислород. При хороших погодных условиях на подъем на вершину и спуск в четвертый базовый лагерь уходит не менее 18 часов. Альпинисты начинают восхождение в 1 час ночи, чтобы успеть вернуться до наступления темноты и до того, как будут растрачены последние силы. Самым опасным для альпинистов является не восхождение на вершину, а спуск в базовый лагерь, во время которого погибает каждый пятый, достигший вершины. Самым важным является составление плана на случай крайне трудного восхождения или непредвиденных погодных условий. Для обеспечения возврата в лагерь без потерь руководители устанавливают время (в два часа дня) независимо от того, насколько близко от вершины находится группа.

При оценке рисков, например, связан¬ных с денежными потоками по проекту, можно использовать статист

При оценке рисков, например, связанных с денежными потоками по проекту, можно использовать статистические значения чистой приведенной стоимости. Часто для оценки рисков, связанных с движением денежной наличности, применяются коэффициенты коррелляции между движением наличности в предыдущих проектах и S-кривыми (кривыми кумулятивных затрат на проект в течение всего его жизненного цикла). И, наконец, для пересмотра проектных действий и риска могут быть использованы метод PERT (метод оценки и пересмотра программ) и методы моделирования с его помощью. Моделирование PERT используется все чаще, так как в нем используются те же данные, что и для PERT, а также программы, которые для создания моделей легко доступны (см. Приложение 5-1 в конце главы с более подробным описанием PERT и PERT-моделирования). Анализ сценария (В): полуколичественный Управляющие проектом часто неохотно используют или предоставляют вероятности для анализа риска. Такая информация делает анализ риска более точным, ясным и ценным. Задача состоит в том, чтобы заставить проектную команду сформулировать риск. Такая информация может быть полезной и для теории вероятностей, и для рентабельности. Один из подходов, используемых управляющими проектами-практиками, полуколичественный анализ описан в прилагаемом Случае из практики. Этот подход использует время потому, что события-риски зависят от времени, влияют на отставание проектов и легко понятны для членов команд риска. (Аналогичный подход можно использовать для сметы.) Подход полуколичественного анализа, описанный в Случае из практики, продвигает обычный анализ сценария на один шаг дальше. Используя цифры для проверки влияний, он служит проверкой реальности выделенным рискам и анализу. Основным результатом этого процесса является разграничение проектного риска и возможной продолжительности. Составляя три графика до начала проекта, можно понять, какие решения необходимо принимать; можно попытаться ответить на вопросы что, если. Например, если событие-риск имеет место, какое влияние это окажет на другие проекты? Также этот подход полезен для объяснения работающим над проектом рисков, присущих данному проекту.

Так, для дороги можно указать "построено столько-то метров"

Так, для дороги можно указать "построено столько-то метров". (2). Если задача неразложима и отсутствует внутренняя смета, то применяется экспертный метод. Например, можно говорить "согласование выполнено на 40%". Если подобная задача продолжается несколько периодов, можно условно принять, что освоение распределяется равномерно по периодам. (3). Если задача неразложима, но имеется плановая смета работ, го процент выполнения рассчитывается по смете (отсюда старое название метода - "процентовка"). Пример подсчета процента освоения показан в таблице 3. Используемая в таблице колонка "процент освоения" может и не использоваться, достаточно колонки "сумма освоения" для подсчета процента освоения по всей задаче. Таблица 3. Освоение сметы затрат КодНажашмЛмшеашмзСумма по плануПроцет объема рабо!Сумма*1Плановая работа10050%50*2Плановая работа20050%100зПлановая работа100100%100*4Плановая работа20025%50ИТОГО ПО ЗАДАЧЕ.600-300ПРОЦЕНТ ОСВОЕНИЯ ВСЕГО ПС) ЗАДАЧЕ-50%Необходимо проводить расчет1 процента освоения именно по плановой смете, без учета изменений и дополнительных работ. В методе освоенного объема применяется общее правило: промежуточные затраты пропорциональны проценту освоения. Данное правило применяется и к плановым затратам, и к фактическим затратам, что является следствием линейности задачи. В частности, при подсчете процента освоения по внутренней смете это правило действует автоматически. Действие этого правила означает, что для всех задач применима единая расценка: рубль / на процент выполнения. Составление опорного плана и выполнение прогнозных расчетов проводится по единой форме, приведенной в таблице 4. 04.04. Составление опорного плана и расчет прогнозов Замечание 1. При достаточных навыках можно не использовать в форме строчки процентно! о освоения. Следует быть в этом случае осторожным, чтобы не .допустить ошибок в расчетах освоения. Замечание 2. Реально форма опорного плана заполняется как электронная таблица. Скорее всего, разместить таблицу в формате Л4 не удастся.

Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодей¬ствие — обмен материальными,

Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами. Это сопровождается изменением состава участников, их ролей, самой системы взаимодействия между участниками проекта. Тем не менее из числа активных непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта это: инициатор; заказчик; инвестор; руководитель проекта (проект-менеджер); команда проекта. Инициатор это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Заказчик это участник проекта, заинтересованный в достижении основной цели, результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками проекта и обществом. Инвестор это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта. Руководитель проекта (проект-менеджер) это участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, т:::л: Непосредственное окружение проекта Население е* Руководитель проекта I Субпод- ! 'l рядчик^ ( 1П Команда проекта оставщик |_ изделий | Потребитель конечный Потребитель промежуточный :::::л::::: Потребитель конечный Рис.

Структура фаз СФК представлена на рис

Структура фаз СФК представлена на рис. 13.21. Рис. 13.2Г. Четыре фазы СФК Планирование продукта Требования \/\ I I б" потребителя г* Р- ^ Х\ Планирование компонентов продукта Проектирование процесса Критические параметры качества (технические требования к компоненту) Критические параметры z0 :са изготомения, ий продукции качества (технические требования к компоненту) Проектирование производства Критические параметры качества процесса изготовления и контроля Рабочие инструкции для процесса изготомения, I сборки, контроля и испытаний продукции Фаза 1 планирование продукта. Построение этой матрицы детально рассмотрено выше. В этой фазе производитель определяет и уточняет требования потребителя. В результате построения первой матрицы получают точные значения инженерных характеристик, т.е. целей производителя. Фаза 2 планирование компонентов продукта. В рамках этой фазы определяют наиболее важные компоненты создаваемого продукта, которые обеспечивают реализацию инженерных характеристик, выявленных в результате построения первой матрицы. При этом определенные значения инженерных характеристик являются входами (требованиями) при построении второй матрицы (в первой матрице такими входами были потребительские требования). В результате должен быть выбран тот проект, который в наибольшей степени отвечает ожидаемым ценностям продукта для потребителя. При этом для основных частей и компонентов продукта принятый проект должен предусматривать возможные пути улучшения параметров качества, обеспечивающих оперативную корректировку свойств продукта в зависимости от реакции рынка на его появление. Фаза 3 проектирование процесса. В этой фазе свойства (параметры качества) проектируемого продукта трансформируются в конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукта с заданными свойствами. На этой стадии определяют основные параметры каждой операции и выбирают методы их контроля. В ходе разработки технологического процесса изготовления продукта следует определить систему контроля технологического процесса и предусмотреть пути дальнейшего улучшения процесса в соответствии с реакцией рынка на готовый продукт.

При анализе проектных рисков помогут ответы на следующие вопросы: насколько полно и ясно определены

При анализе проектных рисков помогут ответы на следующие вопросы: насколько полно и ясно определены результаты работы; предполагается ли оценка качества работы в ходе ее выполнения (в виде тестирования, аудита или инспекции); какова возможность изменения работы; насколько быстро изменяется технология по сравнению с продолжительностью проекта; * насколько требуются дополнительные проверки наличия и качества рабочей силы, основных фондов, доступности внешних ресурсов и потенциальных поставщиков; требуется ли тщательный контроль за деятельностью поставщиков и подрядчиков; насколько высшее руководство поддерживает проект и будет обеспечивать такую поддержку в будущем; 500 Структура разбиения работ определены ли и согласованы все требования к продукции проекта; определены ли и утверждены формальные процедуры контроля за проектом; определены ли и утверждены состав показателей хода выполнения проекта и процедуры их получения; определены ли требования к ресурсам, необходимым для выполнения работы; определены ли риски, связанные с влиянием лиц, заинтересованных в проекте, общественности, менеджмента, внутрикомандным взаимопониманием и возможным противодействием проекту; определена ли и утверждена система коммуникаций между участниками проекта; определены ли альтернативные поставщики продукции, информации или знаний? \ Структура разбиения работ и управление ресурсами. Идентификация работ создает основу для идентификации качественных и количественных требований к ресурсам, необходимых для выполнения этих работ. При определении требований в рамках разработки структуры разбиения работ необходимо отвечать на следующие вопросы: соответствует ли детализация работ возможности определять и выполнять обязательства по предоставлению ресурсов; существует ли возможность установления персональной ответственности в рамках системы отчетности, соответствующей структуре разбиения работ; можно ли добиться установления ответственности за работы путем последовательного расширения структуры разбиения работ; каким образом контролируется выполнение работ; можно ли установить прямую связь между системой ответственности за работы и формальной системой планирования; каким образом разрабатываются и утверждаются бюджеты; можно ли установить четкую связь между бюджетом и системой ответственности; соответствует ли уровень детализации требованиям эффективного планирования и контроля; прослеживается ли логика группировки работ в структуре работ по проекту; вовлечено ли в осуществление проекта более одной организации; каким образом определяется состояние хода выполнения работ? Требования к продукции проекта, структура разбиения работ, описание содержания проекта, ресурсный план, генеральный и оперативные календарные планы все это различные модели одного и того же проекта.

предметной области (складской и товарно-транспортной инфраструктуры региона), организация сотрудниче

предметной области (складской и товарно-транспортной инфраструктуры региона), организация сотрудничества с научно-исследовательскими организациями, управление проектами внутренних организационных преобразований, управление аналитическим документооборотом компании, предоставление информации по запросам сотрудников компании и внешних партнеров и клиентов, организация и развитие внешних консалтинговых и информационных услуг; планирование и экономический анализ деятельности компании: разработка и контроль выполнения долгосрочных и текущих планов деятельности компании, разработка генеральных концепций развития компании и бизнеса, разработка технических заданий на учетную систему компании, анализ показателей деятельности компании в целом и по отдельным проектам, 413 Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) участие в разработке систем материального стимулирования сотрудников, экспертиза и согласование бизнес-планов и технико-экономических обоснований; маркетинг, реклама, связи с общественностью: формирование внешнего и внутреннего стиля и имиджа компании, разработка и проведение маркетинговых программ по развитию внешнего имиджа компании, маркетинг и реклама по отдельным проектам, организация и функционирование системы связей с общественностью (представление имиджа компании и ее интересов во внешнем информационном и общественном пространстве), организация делового взаимодействия с рекламными агентствами, редакциями средств массовой информации; финансовая деятельность и учет: разработка, внедрение, эксплуатация и развитие корпоративной системы бюджетирования, разработка технических заданий на создание информационных систем учета, финансового планирования и анализа, инвестиционное и оперативное бюджетирование в компании, разработка и контроль выполнения бюджетов проектов, управление денежными средствами компании, бухгалтерский и управленческий учет; юридическое обеспечение: проверка юридической состоятельности договорной документации, представление интересов компании по юридическим вопросам (в том числе в арбитраже), обеспечение правовой безопасности деятельности компании, организация и развитие таможенных услуг на объектах; управление персоналом: поиск и подбор кадров, обучение и тренинги, управление карьерой и внутренними перемещениями, создание и развитие организационной культуры компании, проведение корпоративных мероприятий, управление конфликтами, управление документацией по кадрам, разработка и внедрение систем материальной и моральной мотивации сотрудников; административно-хозяйственное обеспечение: управление внутренним неспециализированным документооборотом, секретарское обслуживание, обеспечение деятельности руководителей, управление протоколом и референтурой, обеспечение представительской деятельности (командировки, прием партнеров), хозяйственное обустройство работы сотрудников компании (канцелярские товары, мебель, уборка помещений, спецодежда и пр.

= Sj • (ФОТ : Z

= Sj (ФОТ : Z.Sy), где F. денежная оценка деятельности структурной единицы; S оценка трудовой загрузки структурной единицы подразделений или должности; ФОТ общий фонд оплаты труда всех структурных единиц. Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с полученной денежной оценкой деятельности, можно выявить подразделения и должности, перегруженные или недогруженные работой. Для нормализации деятельности надо либо изменить содержание выполняемых работ и операций, либо изменить фонды оплаты труда структурных единиц. Заработные платы сотрудников формируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Поэтому часто возникают ситуации, при которых внутренняя стоимость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости. Помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сходным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей проекта и получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм расчетов тот же. Только при оценке значимости символов и работ необходимо их сравнивать не по трудоемкости, а по важности каждого символа и работы для достижения результата. При необходимости можно оценить в денежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный доход, создаваемый всеми структурными единицами, и получить оценку полезности структурных подразделений и должностей. Сравнивая оценки внутренней себестоимости и полезности структурных единиц, можно провести функционально-стоимостной анализ организационной структуры управления. Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему ответственности структурных подразделений и исполнителей за выполнение работ по проекту, но и является полноценным инструментом организационного анализа и проектирования. 9.4. Примеры использования матрицы разделения административных задач управления Рассмотрим проект создания четырехзвездочного гостиничного комплекса.

В сетевом графике поставки (под по¬ставкой понимается любой результат, который предоставляется «со

В сетевом графике поставки (под поставкой понимается любой результат, который предоставляется со стороны, т.е. не является результатом работы непосредственного участника проекта) изображаются двойным кружком либо другим знаком, отличающимся от знака обычного события данного графика. Рядом с кружком поставки дается ссылка на документ (контракт или спецификацию), раскрывающий содержание и условия поставки. Пример изображения поставки приведен на рис. 5.24а. Но бывают и более сложные случаи. Например, на рис. 5.246 показана поставка, входящая в событие 2. Судя по графику, поставка необходима сразу для двух работ 23 и 24. Но если нужно изобразить, что поставка требуется для работы 24, следует применить правило изображения дифференцированно-зависимых работ, т.е. ввести дополнительное событие (2') и зависимость (22') (рис. 5.24в). Поставка теперь необходима только для работы 2'4, что соответствует производственной технологии. а) б) в) Правило учета непосредственных примыканий (зависимостей). В сетевом графике следует учитывать только непосредственное примыкание (зависимость) между работами. Так, на рис. 5.25 показано несколько работ: а, б, в и г. Работе г предшествует только работа в. Если нужно показать, например, что работе г предшествует также работа а, то это надо сделать специально вводимой зависимостью (см. рис. 5.25). Рис. 5.25. Изображение непосредственных зависимостей работ а) Рис. 5.26. Сетевой график (б), построенный на основе данных таблицы (а) ПредшествующиеДанныеработы {hi)работы (1|) абав6, вгаДг, Де б) Технологическое правило построения сетевых графиков. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить: какие работы должны быть завершены до начала данной работы; какие работы должны быть начаты после завершения данной работы; какие работы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы. Как было уже сказано, работа обозначается номерами начального и конечного событий события, из которого работа выходит (г), и события, в которое работа входит (/), т.

рис. 204)57'. 2.3.2. Столбчатая диаграмма Разработанная американским инженером Генри Л. Гантом (Hen

рис. 204)57'. 2.3.2. Столбчатая диаграмма Разработанная американским инженером Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt) приблизительно в 1917 году столбчатая диаграмма для отображения деятельности во временном отрезке называется в честь своего автора Диаграмма Ганта581. Данное отображение планирования сроков в форме столбцов (bar charts) по-прежнему широко распространено как на производстве, так и в управлении проектами. В особенности следует выделить простую, но визуально очень легко запечатлевающуюся форму представления582. Примером диаграммы Ганта, или столбчатой диаграммы, может служить фрагмент, представленный на рис. 205. 2.3.3. Сетевой анализ - сетевые графики Под сетевым графиком понимают изображение процессов и их взаимосвязей в виде графика или таблицы. Технология составления сетевых графиков включает в себя методы анализа, описания, планирования, контроля процессов на основе графической теории, при этом учитываются время, затраты, используемые средства и другие величины воздействия5". Сетевые графики были разработаны в 50-х годах XX столетия и использовались, прежде всего, для планирования и контроля за временем для проектов оборонной промышленности Соединенных Штатов Амсоики585. Самым известным может считаться метод критических путей (critical path method СРМ). который впервые был применен в США в 1957 году586. Техника составления сетевого графика превратилась в ценный инструмент I I ш со ш и ш в да планирования и вне менеджмента проектов, потому что она имеет следующие свойства587: прохождение проекта продумывается логически; участвующие в осуществлении проекта достигают ранних договоренностей; промежуточные и конечные сроки могут быть оценены реально; техника составления сетевых графиков вносит важный вклад в определение потребности в средствах производства и финансировании; процесс осуществления проекта представляется наглядно в графическом изображении, создается прекрасный обзор частичных работ проекта и их взаимосвязей; данные, полученные посредством сетевого анализа, являются пригодными для управления проектом.

На ней основывается термин «наращивание проекта» — начиная со стадии набора работ, затра¬ты и ресур

На ней основывается термин наращивание проекта начиная со стадии набора работ, затраты и ресурсы можно свести в более крупные элементы. Последние используются для определения крупных промежуточных результатов на различных стадиях проекта и для разработки отчетов о состоянии на заключительной стадии жизненного цикла проекта. Таким образом, набор работ это основная единица, используемая для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта. То есть, каждый набор работ в СРРПЭ: Определяет, какая работа будет выполняться (что). Указывает время выполнения набора работ (как долго). Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость). Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько). Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения. Разрабатывая свои первые СРРПЭ, управляющие проектом часто забывают о том, что структура должна быть ориентирована на выпуск продукта. Первые попытки обычно приводят к тому, что СРРПЭ соответствует структуре организации дизайн, маркетинг, производство, финансы. Если СРРПЭ повторяет организационную структуру, то в центре внимания скорее окажутся функции и процессы организации, чем продукт проекта или его промежуточные результаты. Помимо этого, СРРПЭ с процессом в центре внимания станет скорее средством учета, которое регистрирует затраты по функциям, а не инструментом для управления выпуском. Для того, чтобы сосредоточиться на конкретных промежуточных результатах, нужно прилагать все усилия к разработке СРРПЭ, ориентированной на выпуск продукции. Ответственность организационного подразделения можно привязать к СРРПЭ, группируя пакеты работ промежуточного результата в счет издержек, продолжая при этом концентрировать внимание на выполнении промежуточного результата. Этот процесс будет описан далее. ЭТАП 4: ОБЪЕДИНЕНИЕ СРРПЭ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ Неотъемлемой частью процесса структуризации работ является определение подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ.

7.4. ИТ в стратегической карте компании 243 Табл. 7.5. Распределение функций управления ИТ261 Таб

7.4. ИТ в стратегической карте компании 243 Табл. 7.5. Распределение функций управления ИТ 261 Табл. 7.6. Руководящие документы по управлению ИТ в холдинге 262 278 Список иллюстраций Список иллюстраций Рис. 1.1. Пирамида успеха методология управления проектом 10 Рис. 1.2. Процессы управления проектом 11 Рис. 1.3. Ключевые факторы успешного применения управления проектами 30 Рис. 2.1. Проектные офисы в организационной структуре компании 42 Рис. 2.2. Взаимосвязь КПД с различными уровнями управления 45 Рис. 2.3. Жизненный цикл месторождения 48 Рис. 2.4. Состав работ комплексного проекта Поиск месторождения 50 Рис. 2.5. Органы управления комплексного проекта Поиск месторождения 52 Рис. 2.6. Процессы управления портфелем проектов 54 Рис. 2.7. Структурированное представление проектов предприятия 57 Рис. 2.8. Процедура формирования портфеля проектов 58 Рис. 2.9. Процедура мониторинга и анализа проектов 59 Рис. 2.10. Структура организационных планов 68 Рис. 2.11. Структура целевой программы 71 Рис. 2.12. Принципиальная схема синхронизации функциональных и интеграционных проектов 73 Рис. 2.13. Организационная структура управления целевой программой 77 Рис. 3.1. Классификация бизнес-процессов 85 Рис. 3.2. Бизнес-процессы таксопарка 85 280 Рис. 3.3. Бизнес-процессы оператора связи 86 Рис. 3.4. Бизнес-процессы авиаперевозчика ....88 Рис. 3.5. Бизнес-процессы строительной компании 88 Рис. 3.6. Пространство процессов управления проектом 90 Рис. 3.7. Модель бизнес-процесса Продажа услуги 97 Рис. 3.8. Формирование проектных структур 97 Рис. 3.9. Распределение ролей в проектно-ориентированной компании 99 Рис. 3.10. Схема организации команд проектов подключения 101 Рис. 3.11. Привлечение сотрудников компании на различных этапах проекта 103 Рис. 3.12. Схема премирования в проектно-ориентированной компании 104 Рис. 3.13. Структура корпоративного стандарта управления проектами 105 Рис. 3.14. Система ключевых показателей для процессов подключения 120 Рис.

Но теперь-то мы знаем

РР СРРїРСС-СР РС РРРРР. РРїРСР��РР. РСР�� СРРє РРРСРІРРРСР РРСР��РІР��ССССР��Р РРєСРСССРСС (РІРєРССРС РєССРРєР�� РґРС РєРСР СР СРРРіРРРРР��, РїРРРєРСС РІ СРРРєРС, РСРРРІРєР��, РСРРРРєР��, РРРіСРРґС) СР��РРІРВРР��РР��СССС РїРРРРґС СРСРС РРРґ СРССРРР. РРР��, РєРРРРРСС РС, РїСРРІРРРРССС РІРРРРССС РРСРССРІР, РР��РґРСССРІР, РРІРССРССРІР, РРРРРРґРРР СРРРСС, РСРРґРРВРРССР�� Р�� СРРРРіР ССРґР Р��РСС РСРіРРР��РРСР��РРРСС РґРССРР��РССРІ. РР РРР�� РґРРРСС ССР РІ РРССРРСРєР СРїСРСРРРРР СРСРР, ССР РІ Р��СРРіР СРССР РїРСРРРР��Р СРРІРСВСРРРР РІР��РґРР��РРРРСРССС: РРґРСРРР ССРєРРІРРґССРІР РїРРРРіРРС, ССР ССР�� РґРССРР��РВССРІР РРРРР СРСССР��СС РїСР�� РїРРРСР�� РїРРРєРСРРІ, Р РР РїРССРРґССРІРР ССРРРРРіР СССРґР Р�� СРРРРСРР��РІРРіР СРїСРРІРРРР��С. РРРРґРРС РСРРС РССССР ССРРРРІР��ССС ССВРР, ССР РРРР��СР��Р РїРРРєРСР РССС РССРСРР��РІСР РїСР��РРРРє РССССССРІР��С ССРСРґРРРіР СССРґР Р�� СРРРРСРРІ. РСРєРСРРРРР��РР СРІРСРССС СРР СР, ССР РїРРґРРРСР РІРРїСРСС ССРРРРІСССС РїСРРґВРРСРР РРСР��РІРСР��РРРСС РїРРРєРСРРІ. Р СРРРР��РРСР��С Р��РґРР�� РСР РїРРґРР��РІРРС РРСВРР РІ РРіРРС. РРС РїСР��РРС РїРРРєРСР, СРСРїСРСССРРСРРРРіР РРґРРР РєРРРїРРР��РР: РРВСРСРєРР Р��РРРСРРРРР��Р РїРСРССР��С РіСРРСРРІ, СССРґССР��ССС РІ РРСРРССРРР СРР��ВСРРР СРРРР��Р ССРРРРСР СССРР. РРРґ Р��РРРСРРРРР��РР РРРґРїР��СС, СРРґРСРРСРС РІ СРССРРССР�� СРРєР��Р СРРРІР: Р-Р-Р-Р-Р-Р-Р-Р-РЇ Р-Р-Р-Р-Р-Р . Производственное Оборудование

Члены команды начали культиви¬ровать образ разрушите

РРРРС РєРРРРРґС РРСРРР�� РєСРССР��РІР��ВСРРІРСС РРСРР СРРСССР��СРРРР. РРР�� СРРСССРРР�� РР СРРСРєР РІРС РєРРґ, РР Р�� РІРСС РІРС РґРРС. РРР�� РґРРРРР�� РРСРРРРІРСРСРєР�� РРСРїСРРІРРґРР��РІСР РІРСР��, ССРРС РґРВРР��СССС СРРС: РїРСРРіССРРРР�� РССРСС, ССРРІРР��РІРРР�� РїССССР СРРРС, РРРР��СРРР�� РІРРРССР��СРРСРСР РїРСРРРґРРІРСРРСРРССР�� РР РєРРРІР��РСССР. РРСРСРСР РСРСР��РС Р�� РРРСР��РС РРСР��РРРР�� РїРРРєРСС, РєРРіРґР РІР��РґРРР�� СРРСРРР РїРРІРРґРРР��Р СРІРР��С РїСРРіСРРР РІ ССРєРС ССРРССРРґСР��С РІСРРіРРІ. РРР ССРР РІРР РїСР��СРРґР��РРСС, СРР РРРССРР СРґРРІРРСССРІР��Р РїРРССРРР РіССРїРїР СРССР��СРРІРРР��С. РСРРС ССР��РР��СС РРРїСР��ССРСР РРСРР, ССРССРР��РєР�� РєРРРРРґС РРСРРР�� РРСР��СС СРСРРР (РСССРґР Р�� РРРРІРРР��Р ВРРСРРС РРРРРРґРВ). РРР�� РІРСРР�� РІ РїСР��РІССРєС СССРСРР СССРєРСС, РєРРіРґР РїСРРіСРРРР РґРРІРРР СРРР. РРРєРСРССР РССРСР��РІРРР�� РґРР��РРСР ССС, РєРСРССР РєСССР��РР��, РїРРґСРРРС РРРРРРС РРРіСР��.2 РРССРРРР РєРРР��РєСРРІ РїСР РРССР РРСРґРРР, РІРРїРРСРРР��Р СР��ССРРіР РРР. - РСР��РРС. РїРСРРІ. РРССРРєР��Р СРРРСРСРіРРІРС Р��Р СРРРРР РРССР��РС РР��СРС РСРСР ВРҐР��РР��РР РґСРґР�� РРВРРВ. - РСР��РРС. РїРСРРІ. РРР�� СРРР��СРРР��СС, ССРРС РїСР��РґСРСРІРСС РСР РРРРР СРРСРСР СРССРРІСР СРРРІВРєР��. РСРРіСРРРР��ССС РРСРРР�� РїРСРСРРїССРІРСССС Р РґССРРІРРРРРСРСС Р��Р РРСВРРР РРРРРРґС. РСР Р�� РіРРІРСР��СС, РєРРРїРРР��С РСРР РІ РІРССР��СРРР��Р��. РРРРґСР РґРСРРєС, РРРРґРРВРСР РєРРРРРґРР, РєРР��РРСРР СРР РР ССРРґРРР РСРР СРІР��РґРСС. Интернет реклама

) «Это будущее

) ВРСР РСРґССРР. РС РїРССРРІР��Р СРРєРР РРРРРСРР РР РєРРРґСР СРРРСР��Р ССРР РІ РРРСР��РєР. Р С РРС РґРРР СРРР СРРєР��Р РСРґСС. Р РєРРєРР-СР РРРРРС РСРґР�� СРР РР СРРРіСС РїСРРґССРРІР��СС СРРР РР��С РРР ССРРіР ССССРРССРІРВ. РСР��РРР��РРССС Рє СССР��, РР РРСР��РРРС РіРСССР РРССР��РєСРР��СРРІРСС Р�� РїРСРРРВСРСССС РїР РєРРРРСР. ВРРРРРСРРС РїРРІССРґС, РєСРґР РР�� РїРСРРССР��, РІСР РґР РРґР��ВРРРіР РРСРРґР��РРРРСР РїСРРІРРґРРР��, РїСРРРРРРРСРР�� РїРРґ СРР��СРРР�� Р��РР�� РїР РІРРВРґССС. Р РІРС СРРїРСС СРРРР Р��РСРСРСРРР: РІС РРРРСР РїРРґРєРССР��СС СРІРР РРРРРВСРР Рє РРРРРСРРС РґССРіРРіР СРРРРІРРєР, СРСС РІС РРСРРґР��СРСС РІ СРРРСС РєРРСРС РіРСРРґР Р��РР�� РґРРР РІ СРРРСС РіРСРРґРС. РРРґРєРССР��СССС РСРРС РїСРССР - РґРССРВСРСРР РРРСРСС РєРРґ, Р�� РРїРїРСРС ССРРіР СРРРРІРРєР РРРРІРРР��С. Р РРІРРРСРРє РР РєРВРєРР-РР��РСРґС СРР РїССССРєРРІСР, Р СРРєРР, ССР СРСРґСР РРРР��СРРСВ. РР СССРРРРІРР��РІРРС РІ РґССРіРР РєРРСР РєРРРРСС РІСРСРР РРїРїРСРС Р�� РїРРґРєРССРРС РРіР Рє РїРСРІРРС. РРРР��РїСРР��ССС РґР��СРєРР РР РїРРІРССРРССР�� РїРСРІРРіР РРїРїРСРСР, РР РїСР��РІРРґР��С РІСРСРР РІ РґРРССРІР��Р. РРІССР��С РіСРРРєРР РРРРРРРРРРРРРРРРРР! РРРСРРєСРРґС СРїСССС СРРРІР СРРРґРРССС РРіРССРССР��Р РРІРР, РРСРР РРїССС Р�� РРїССС. ВРСРРє, ССР РґРРРРР СРґРРРСС РІСРСРР, ССРРС РїСРРєСРСР��СС РРІРР? РР РґРРРРР РїРРґРРРРСС Рє СРІРРРС РРРРРСРРС Р�� СРССС СССРРєСВ. интернет магазин трикотаж

Зная о его состоя¬нии, коллеги сыграли с ним шутку: куп

РРРС Р РРіР СРССРСВРР��Р��, РєРРРРРіР�� ССРіСРРР�� С РР��Р СССРєС: РєСРїР��РР�� РґРСРРІСС СРРРєС РґРС СРСРРіСРВСР��Р, РїСР��СРР РІСРСРРР�� СРРРєС С Р��РРРСРРРРР��РР СР��РїР��СРРР РРРСР��РєРРСРєРР СРВРСР��, Р РРСРР РРРРРР��РР�� СРСРРіСРСР��С РРіР СРРСР�� СРІРРРРєСРїРРРРРР. РРРґ СРСРРіСРСР��РР РРР�� РїСР��РєСРРїР��РР�� Р��РР��СРСР��С РРРїР��СРєР�� РС РРРРРСРРР РїРРР��ВСР��Р��. Р РРРїР��СРєР РіРРІРСР��РРСС, ССР, РїРСРєРРСРєС РРіР СРРСС РР РїСРСРРґР��С РїР ССРРІРС РєРСРїРСРСР��РІРСС ССРРРґРССРРІ, РРС РІСРґРРССС ВРСР��СР��РРСРРР СРВРРРРРР СРСР РєРРРїРРР��Р��В, РєРСРСРР РР РРРРС РґРСРРСС РР СРІРРР ССРРР. -Р. Р. РРґР��РРРРСРРРСР РїРРССР��РєРРІСР РїРРґРІРР РСРРС РРРРР СРРРєР РїСРССРІССРІРРІРСС РїРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРС, РІРРіРСРР��СР РР РїРРР ССРРР (СР��С. 7.1), СРСРїСРСССРРРРРСР СРРіРРґРС РІ РСРіРРР��РРСР��СС РїР РІСРР СССРРР. Р~ РРРРРРР ~~I <(Р С L _ J РР��С. 7.1. РРРР ССРРР СР��РїР��СРРРіР РСР��СР РСР ССРРР РґРРС СРРРРРСРСРСР РСРІРС РР СРРРРСР РІРРїСРС: С РєРРіР РґРРРРС РССС РРєРР? РР�� С РєРРіР. РСРРРРРР С РРєРРРР�� РІ СРР, ССР Р��С РР СРІРСРРС РР РІСРС. РСРР�� С РРґРР��С СРСССРґРР��РєРРІ РСРґСС РРєРР, Р С РґССРіР��С РРС, СР СРРРСРР РРССР, СРєРРРР РРРСРґРР, ССРРРС РСРР��СРСССС РС РґССРіР��С СРРРСР��С РРСС РІР��РСРРСРР. РР РС РІРРґС ССРРіР РР РРРРР РґРРїСССР��СС, РїСРРІРґР? Р СРРїРСС Р��РССР��Р РїРРРСРСР СССРРєС. РР СРРСС РІРСССРРРРІРРРСС РРССССВСРС - РС РР��ССР Рє РССРРєС Р�� Р��Р РССРРєР РІ РССРРє - РРС РР�� РРґРРРіР РРєРР. литература интернет магазин