•Сфокусированные стратегии выхода на рынок позволяют сохранить ресурсы и способегвуют быстрому усп

Сфокусированные стратегии выхода на рынок позволяют сохранить ресурсы и способегвуют быстрому успеху. Процедура из пяти шагов, представленная в этой главе, позволяет выбрать сегменты, имеющие наибольший потенциал. Матрица привлекательность/конкурентоспособность является полезным аналитическим инструментом, позволяющим решить, на какие рынки или рыночные сегменты выходить, а из каких уходить. Глава8 ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЯМЫХ ПРОДАЖ DELL ЗАВОЕВЫВАЕТ ПОКУПАТЕЛЕЙ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО С 1994 чо 1998 г. Dell Computer Corporation увеличила свой доход с $3,5 до S18.2 млрд, а прибыль с $1*19 млн до Sl,5 млрд. В течение этого периода Dell росла вдвое быстрее своих основных конкурентов и утроила свою долю рынка. Майкл Деля, ее основатель, занимал 4-е место в списке самых богатых американцев, и его состояние оценивалось II S13 млрд. Очевидно, Dell Computer правильно вела свой бизнес. ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОКУПАТЕЛЯМ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ С момента своего появления в комнате Майкла Делла в студенческом общежитии университета Техаса Dell Computer продавала персональные компьютеры непосредственно конечным потребителям, в отличие от большинства других едущих производителен которые продавали их через дистрибьюторов, посредников ц розничных торговцев. Дифференцируясь от других произ водит t'.Tt-ii компьютеров осуществляя прямые продажи, сначала по телефону, а потом через Интернет, Dell предоставляла возможность покупателям, особенно корпоративным клиентам, точно определять те характеристики товара, которые им нужны. После этого компания быстро собирала компьютеры, удовлетворяющие этим техническим требованиям, и отправляла их непосредственно покупателям. Что в концепции Dell покупатели находили таким привлекательным? Во-первых, они могли точно определять, что они хотят, размер накопителя на жестких дисках, память, модем или сетевой адаптер и т. д. Во-вторых, предложение цена/ценность Dell бы.то непревзойденным покупатели получали за ту же цену больше. И, вследствие того, что Dell осуществляла быструю поставку н предлагала качественное обслуживание и поддержку, хотя п без непосредственной помощи на месте, эти два основных преимущества получать именно то, что хочешь, за меньшие деньги не имели каких-либо серьезных недо статков для ее ключевого целевого рынка корпораций. УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Бизнес-модель прямых продаж Dellm только предложила ощутимые выгоды ее целевым покупателям, но также принесла компании важные преимущества, которые дали ей редкое и до настоящего времени устойчивое превосходство над ее конкурентами. Dell тесно сотрудничала со своими поставщиками, что позволило ей организовать своевременную поставку запасных частей для собранных по специальному заказу персональных компьютеров, передавая потребности на пополнение запасов ключевым поставщикам на почасовой основе. Имея в 1996 г. средний срок хранения запасов 15 днейдля сравнения: этот же показатель у ее конкурента Compaq составлял 65 дней, Dell смогла ие только уменьшить затраты на содержание запасов, но и покупать детали позже, тем самым извлекая выгоду из того факта, что цены на компоненты, используемые для производства персональных компьютеров, обычно снижались на 20-25% в год. открытый университет